電商之爭：是合縱，還是連橫?

電商價格戰(zhàn)激戰(zhàn)正酣，電商平臺為爭奪流量，搶奪用戶，又開始互相強強聯(lián)合，開放平臺，進行一場新的競爭。

是合縱，還是連橫?

酒仙網(wǎng)商城事業(yè)部總經(jīng)理張耿彬選擇了后者。5月底，酒仙網(wǎng)成為1號店大開放平臺1號商城的第三家B2C合作方。

對酒仙網(wǎng)而言，1號商城則是酒仙網(wǎng)的第八家相互開放B2C平臺的合作方。

能否強強聯(lián)手，張耿彬心里沒底，但他發(fā)現(xiàn)這已是不可逆轉的趨勢。以1號店為例，公司的大平臺戰(zhàn)略正在迅速推進，入駐商家的數(shù)目以每月500家的速度遞增。此外，京東、騰訊等巨頭也在逐步爭搶天貓等平臺商家的資源。眼下，京東開放平臺每月的平均增幅約為40%，除了發(fā)展服飾鞋包，也在食品、家裝建材、酒店機票預訂等產(chǎn)品線上發(fā)力。

前瞻產(chǎn)業(yè)研究院互聯(lián)網(wǎng)分析師郝俊杰說，開放平臺的最大優(yōu)勢，是利用開放平臺，更大限度地利用用戶資源及閑置的物流、倉儲資源，實現(xiàn)銷售的增量。

只是，并不是所有B2C都在追逐潮流。

麥考林CEO顧備春坦言，公司前兩年在開放平臺上的嘗試并不成功，開放平臺前期推廣成本較高，在目前的競爭格局下，沒有兩三年時間很難盈利。

“B2C平臺開放，最終還是規(guī)模決定成敗。大家都爭做第一，而行業(yè)中已經(jīng)有天貓和京東這樣規(guī)模的企業(yè)了。”他坦言。

麥考林的前車之鑒，能否給電商企業(yè)帶來警醒?商派網(wǎng)絡CEO李鐘偉直言，開放B2C平臺看上去很美，但執(zhí)行起來卻面臨許多細節(jié)上的挑戰(zhàn)。“進一步說，要讓別人在你的平臺上做出生意，就不簡單了。”

如何吸引第三方供應商心甘情愿地為平臺“打工”，考驗著平臺方的戰(zhàn)略眼光與管理能力。這將引發(fā)更多合作方資源協(xié)調的難題自有商品與合作方商品如何避免“左右互博”?與合作方如何合理分配流量和利益?當垂直類電商借助其他B2C平臺壯大自身規(guī)模，是否“過河拆橋”?

有太多的合作顧慮，急需找到完美合作模式。

輕資產(chǎn)的誘惑

從去年下半年起，平臺型B2C的風潮便在業(yè)內(nèi)醞釀。彼時，“重型”的自營類B2C似乎集體陷入危機，規(guī)模越大，銷售越多，虧損也越嚴重。而平臺型B2C卻表現(xiàn)出了輕資產(chǎn)的優(yōu)勢，公司無需多大投入便能獲得規(guī)模的擴張。當時還沒改名的天貓商城，率先在去年下半年推出了開放戰(zhàn)略，將1號店、新蛋、麥考林等28家自營B2C網(wǎng)站引入開設官方旗艦店;接著，騰訊推出平臺型B2C電商QQ網(wǎng)購，加緊引進第三方的垂直B2C商家，其中除了由騰訊投資的易迅、好樂買、珂蘭鉆石外，凡客、1號店和麥包包的身影也出現(xiàn)在其中。

兩大巨頭的爭奪，似乎把B2C網(wǎng)購帶入平臺競爭的新階段，迫使玩家們紛紛跟隨。于是，當當也不甘落后，近來在“開放戰(zhàn)略”上動作頻頻。

今年3月25日，當當與國美聯(lián)合打造的家店零售平臺國美電器城正式上線運行，并發(fā)起一輪價格戰(zhàn);4月初，當當與臺灣東森購物達成合作，豐富了日用百貨品類;之后，當當宣布聯(lián)手酒仙網(wǎng)，后者將獨家運營當當?shù)木祁愵l道。據(jù)前瞻網(wǎng)了解，當當開放平臺的重點招商對象是一些成規(guī)模的B2C，李國慶不久前更是親自帶隊去泉州，以完成開放平臺中“鞋服”品類的50億元銷售目標。

今年3月29日，在中國制造業(yè)之都廣東，類似的一幕又在上演：亞馬遜當著500家中國傳統(tǒng)企業(yè)老總的面，正式推出了“全球開店”業(yè)務：只要中國賣家將產(chǎn)品庫存入亞馬遜運營中心，即可通過后者的倉儲物流系統(tǒng)將貨物發(fā)往世界。而去年7月時，亞馬遜中國已經(jīng)宣布推出“我要開店”和“亞馬遜物流”服務，吸引第三方賣家前來開店。

巨頭們的“開放沖動”其實不難理解。在寶尊電商CEO仇文彬看來，電商眼下的集中度很低，許多交易還發(fā)生在相當分散的群體中，“即便是天貓的市場份額也不到10%”。當整個市場尚未出現(xiàn)一家或兩家獨大的局面時，平臺的價值就很大，“因為所有的商家都需要一個出口”。

不僅如此，平臺的輕資產(chǎn)特質使得公司只需要靠一個系統(tǒng)就可以無限擴展，換言之，有了好的系統(tǒng)，“跑10億的業(yè)務量和跑100個億的系統(tǒng)壓力差不多”。相比之下，如果企業(yè)自己做采購和倉儲物流，當銷售額增長10倍，員工數(shù)量至少也要增長五六倍。

不過，平臺戰(zhàn)略也非“一本萬利”。商派網(wǎng)絡CEO李鐘偉指出，平臺并不是品類的簡單疊加，而是利用消費邊界的延伸，將老用戶的注意力擴展到新的商品。換言之，更多的商品能夠對用戶的消費形成刺激，實現(xiàn)購買的增量，應該是平臺戰(zhàn)略的第一考量。

事實上，這一點不容易實現(xiàn)，因為它涉及到“消費者和商品間的吻合度”的問題。以麥考林為例，公司此前的品類擴張并沒有激發(fā)用戶新的購買需求，也沒有增加消費者的購買總量。進一步說，麥考林的目標客戶群是25-35歲的時尚女性，而這部分人群并不一定適合購買全品類的日用百貨。

與此同時，平臺的整體毛利偏低，推廣成本較高是麥考林做“減法”的另一個重要因素。麥考林營銷推廣總監(jiān)邵京平坦言，“如果你的用戶群比較窄，且沒有足夠的人流，即使做開放平臺也未必能盈利。因為平臺的前期策劃和推廣成本非常高，如果沒有大的資金注入，很難維持下去。”在此基礎上，麥考林靠服裝起家，“服裝的特點是款式多，批量小，批次多，而這樣的供應鏈不足以承載跨品類的運作。”

這其實涉及到自營B2C公司的擴張戰(zhàn)略。用戶群的特性、公司的供應鏈特征及管理能力，決定了不同的發(fā)展路徑。用博斯公司合伙人徐滬初的話說，“是做單一的品類還是越多越好，是走專業(yè)化還是多元化的道路，是做有限多元化還是無限多元化，都需要建立相應的核心能力去匹配。”