進(jìn)入中國25年，山姆做對了什么？

作者|何玥陽   來源|市值榜(ID：shizhibang2021)

一場“二選一”鬧劇，讓山姆再次卷入輿論中心。

10月22日，家樂福中國首家會員店在上海浦東新區(qū)正式開業(yè)。當(dāng)日，更引人矚目的卻是家樂福晚上的“致歉信”。

信中表示，因競爭對手對供應(yīng)商施壓，供應(yīng)商回購買空相關(guān)商品，使得會員消費(fèi)者無法購買。這封信表達(dá)了對消費(fèi)者的歉意，更表達(dá)了對友商的控訴，控訴的還是當(dāng)下最敏感的“二選一”壟斷行為，后又聯(lián)合盒馬舉報山姆，風(fēng)波再次升級。

山姆對此聲明，一向注重合法合規(guī)經(jīng)營，到目前為止，沒有看到有關(guān)方提供任何直接或間接的事實(shí)，表明山姆會員店存在所謂的“二選一”問題，“我們希望有關(guān)方能從事實(shí)出發(fā)，停止擾亂市場秩序的行為，專注自身經(jīng)營，讓更多消費(fèi)者受益。”

“二選一”事件背后，是會員店商超的競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段。

從去年開始，會員制商超越來越受歡迎，2020年10月，第一家盒馬X會員店在上海開業(yè)，2021年，入場的玩家絡(luò)繹不絕，包括永輝、華聯(lián)、Fudi、家樂福，連過去放棄會員制的麥德龍，也重走舊路。

會員制商超為什么這兩年火了？后進(jìn)入者們有沒有機(jī)會復(fù)制山姆的火爆？本文試圖從零售業(yè)所處的環(huán)境、業(yè)態(tài)更迭、傳統(tǒng)零售和會員制模式的異同入手回答這些問題。

01

等風(fēng)來：時代的變遷

山姆自1996年進(jìn)入中國，一路穩(wěn)扎穩(wěn)打，在近幾年迎來了爆發(fā)期。

在這期間，同樣是1996年進(jìn)入中國，被譽(yù)為中國第一家會員制超市的普爾斯馬特經(jīng)營不到10年就因虧損、資金鏈斷裂而倒閉；萬客隆賣身韓國樂天；麥德龍憑著針對酒店餐飲等專業(yè)顧客的定位苦苦支撐，最終被物美收編。

水土不服是它們失敗的原因之一。更重要的是，過去二十多年里，無論是消費(fèi)條件還是消費(fèi)習(xí)慣，中國都不具備付費(fèi)會員制商超的條件。

倉儲制會員店，模式起源于歐美，是在大型綜合商超的基礎(chǔ)上，篩選大眾化的實(shí)用商品，特點(diǎn)是提供的商品品類少而精、只銷售給付費(fèi)辦理會員卡的客戶，其目標(biāo)人群是中產(chǎn)家庭，選址一般在近郊。

以山姆為例，其所提供的產(chǎn)品品質(zhì)高，客單價也高，換句話說，是在高價格的基礎(chǔ)上提供更高價值的產(chǎn)品，仍具有性價比。

對比Costco和山姆在美國興起的背景，當(dāng)前會員制在中國走紅，幾乎是必然的。

第一，隨著中國的人均收入絕對值提高，人們對于生活品質(zhì)的要求也在提升。雖然中產(chǎn)階級是個模糊的概念，但這一群體規(guī)模無疑是在擴(kuò)大的。

如果以人均GDP來衡量中國的經(jīng)濟(jì)水平，那么2016年幾乎等同于美國七十年代后期。山姆和Costco正創(chuàng)立于80年代初，在90年代快速增長?？紤]上貧富差距，一二線城市容納山姆式會員店的土壤越來越成熟。

第二，也是2016年，權(quán)威人士首次提出L型經(jīng)濟(jì)走勢的概念，經(jīng)濟(jì)增速放緩成為新常態(tài)，投射到個人消費(fèi)上，人們更注重性價比，同期主打高性價比的優(yōu)衣庫走紅同樣說明了這樣的消費(fèi)理念。

近幾年，社會消費(fèi)品零售總額增速不斷下降，2015年已跌至10%的水平，實(shí)體零售也相繼受到電商、前置倉、社區(qū)團(tuán)購的沖擊，日子苦不堪言。就在近期，彭博社還透露出蘇寧正在考慮出售其所持有的家樂福中國控股股權(quán)。

線下零售商都在積極尋求積極轉(zhuǎn)型之道，包括打通線上線下，或者借助平臺的力量做到家業(yè)務(wù)。

會員店模式對零售核心三要素——人、貨、場關(guān)系的重構(gòu)，決定了這是傳統(tǒng)零售升級迭代的方向之一。

02

會員制零售：人貨場關(guān)系的重構(gòu)

在物質(zhì)匱乏的年代，供給主導(dǎo)需求；工業(yè)化發(fā)展讓產(chǎn)品得以規(guī)模化生產(chǎn)，人們開始講究“貨比三家，擇優(yōu)而買”。

同樣是人找貨，信息時代聚集起了用戶流量，提升產(chǎn)品和用戶匹配精準(zhǔn)度和效率，縮短從人到合適商品的鏈路，所以電商能夠?qū)?shí)體店形成威脅。

但在人、貨、場三要素中，傳統(tǒng)零售和平臺型電商，更重視的都是場和人。

場，在線下，包括選址、面積、裝修、陳設(shè)，選址又要考慮交通是否方便、位置輻射的居民區(qū)是否夠大等等；在線上，包括店家的曝光度、美工設(shè)計等方面，場的搭建是以便捷的方式、多元的商品產(chǎn)生聚眾性，吸引更廣闊的人群。

在人的因素上，傳統(tǒng)零售和平臺型電商更在乎的是流量，奉行的是“開門做生意，來者都是客”的原則，不因人而異，不針對特定人群提供差異化服務(wù)。

這種模式優(yōu)勢是聚集周圍流量，劣勢也是如此，因?yàn)榭蛻舻闹艺\度和粘性是對地理位置、對操作的便捷，而非零售場的品牌和差異化的產(chǎn)品。

會員制則是反其道而行之，以貨作為突破點(diǎn)。

人、貨、場，貨才是連接人和場的紐帶，是完成零售的重要環(huán)節(jié)。山姆們在貨和場上，充分踐行“酒香不怕巷子深”的理念。

相較于普通商超幾萬甚至十萬個品類（SKU），會員店商超選擇在SKU上做減法，比如山姆會員店平均SKU只有4000多個。通過聚焦SKU帶來更高的單品銷售量及周轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)降本增效。

由于單品銷量大，會員制超市往往具備較強(qiáng)的議價能力，能夠獲得市場上更低的價格，從而提供給消費(fèi)者優(yōu)質(zhì)低價的商品。

留下的SKU，也都是差異化的商品。其中自有品牌的商品占35%，還有同質(zhì)商品即下架的政策。

會員店模式是以少、精且具有稀缺性的商品提高復(fù)購率，客戶對品牌的忠誠度和黏性都很高，顧客才愿意驅(qū)車十幾公里來購物，體現(xiàn)在會員續(xù)費(fèi)率上，山姆的會員續(xù)費(fèi)率常年保持在80%以上。

將場地設(shè)于近郊，可以節(jié)省租金成本、物流成本，包括減少無附加值的過度包裝、采用標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械作業(yè)，減少人工分裝的成本，都是為了集中人力和財務(wù)資源在提供優(yōu)質(zhì)低價的商品上。

也因此，會員制商超的毛利率較低，盈利的重?fù)?dān)落在了會員費(fèi)身上。

在人的因素上，260元會員費(fèi)（2016年調(diào)整后價格）的存在可以精準(zhǔn)篩選目標(biāo)用戶，了解目標(biāo)用戶的群體偏好，只為特定群體服務(wù)，才能快會員一步，提供提升會員滿意度的產(chǎn)品。

在水大魚大的粗狂式發(fā)展時代中，傳統(tǒng)商超包羅萬象的做法更吃香，但在經(jīng)濟(jì)和行業(yè)增速放緩的當(dāng)前，需要更深的變革以提升效率。

這一變革總結(jié)起來是打造信任經(jīng)濟(jì)。

03

信任經(jīng)濟(jì)：本質(zhì)是提升效率

信任經(jīng)濟(jì)為什么能夠提高效率？我們可以從線上消費(fèi)形式的變遷中找到答案。

這幾年線上消費(fèi)最火的形式是什么？直播。

從平臺型電商到直播電商，李佳琪、薇婭們幫消費(fèi)者做了選品乃至與供應(yīng)商共同研制產(chǎn)品的工作，為消費(fèi)者節(jié)省了時間成本。同時，社交電商、直播電商可以通過發(fā)現(xiàn)式的場景減少SKU，做出爆品，提升議價能力。

基于消費(fèi)者對主播的信任，前端貨與人匹配的效率得以提升，轉(zhuǎn)化率也更高。

信任的形成除了社交這種形式自帶的親切感，更重要的是產(chǎn)品力以及由此形成的品牌力，這需要長期的積累，比如李佳琪多次試口紅推動消費(fèi)者做出購買決策，主播議價的確讓消費(fèi)者拿到了實(shí)惠，這才讓李佳琪們成為了個人IP，成為消費(fèi)者信任的來源。

那么,線下產(chǎn)品力和品牌力如何形成？家樂福們的跟風(fēng)，能不能復(fù)制山姆的火爆？換句話說，山姆有沒有獨(dú)特性？

收會員費(fèi)、找大場地、停車免費(fèi)等形式，誰都能復(fù)制，也不是山姆的競爭力所在。

山姆能坐穩(wěn)中國會員制商超頭把交椅，靠的是產(chǎn)品力積累，產(chǎn)品力的更深層次是挖掘需求和實(shí)現(xiàn)需求的能力，表現(xiàn)在買手能力和供應(yīng)兩方面的精密運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一，買手在讓商品入選之前要經(jīng)歷許多“靈魂拷問”。

山姆提供商品的原則就是“精”，在定好品類策略和方向之后，買手執(zhí)行，在此過程中，買手必須跑很多的戶外展、和大量的供應(yīng)商談，從價位、品牌定位、和會員的關(guān)系多方面考慮為什么選擇這個品牌，以應(yīng)對上文提及的“800個靈魂拷問”以及制度上的小考、大考。

第二，從供應(yīng)鏈上來看，用錢綁定的供應(yīng)商和零售商之間，利益既一致又向左，更容易為利分道揚(yáng)鑣，尤其是在當(dāng)前反壟斷的背景下，利益關(guān)系更加松散。

山姆本身愿意尋找有創(chuàng)新意愿和創(chuàng)新能力的供應(yīng)商。舉個例子，在解決會員戒不掉薯片又想要健康的痛點(diǎn)上，山姆和供應(yīng)商一起探討出用發(fā)酵技術(shù)做海苔脆谷物的方案。

根據(jù)客戶需求和偏好反向定制是山姆的競爭力之一，這考驗(yàn)著供應(yīng)商和零售商之間的關(guān)系。

在逐漸本土化的二十多年里，創(chuàng)新和執(zhí)行力成為了山姆的核心競爭力。后進(jìn)入者們要提供的不是烤雞、麻薯、榴蓮千層蛋糕等已經(jīng)成為網(wǎng)紅的同質(zhì)商品，而是差異化商品，需要的不是復(fù)制和模仿，而是學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

學(xué)形不學(xué)意，是傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型過程中最容易陷入的誤區(qū)。

參考文獻(xiàn)

[1]《山姆、Costco加碼布局，付費(fèi)會員制超市方興未艾》，開源證券；

[2]《從山姆到Costco，會員制超市究竟是一門怎樣的生意？》金愷悅；

[3]《會員制商超疫情下反而擴(kuò)張？山姆預(yù)計2022年中國門店超40家》，新浪財經(jīng)；

[4]《山姆會員店的“武器”》，陳越峰；

[5]《零售巨頭的“護(hù)城河”三部曲》，增長視界-澤宇；

[6]《從山姆會員店的先例來看，會員制商超真的適合在國內(nèi)發(fā)展嗎？》人人都是產(chǎn)品經(jīng)理；

[7]《一次失敗的舉報》，星球商業(yè)評論；

[18]《山姆中國首席采購官張青：從未禁止供應(yīng)商與零售同行合作》，南方都市報

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：市值榜(ID：shizhibang2021)，作者：何玥陽