蘇寧國美“傲世雙雄”時(shí)代落幕

圖源：攝圖網(wǎng)

作者|益敏 來源|零售商業(yè)財(cái)經(jīng)(ID：Retail-Finance)

中國消費(fèi)市場(chǎng)迎來2023年“開門紅”之際，老牌零售巨頭蘇寧與國美卻接二連三因經(jīng)營問題被推上風(fēng)口浪尖。

重新執(zhí)掌國美的黃光裕不僅沒有兌現(xiàn)18個(gè)月使公司恢復(fù)原有市場(chǎng)地位的豪言，反而頻繁減持套現(xiàn)。在經(jīng)歷供應(yīng)商催債、大規(guī)模裁員、停發(fā)工資等風(fēng)波后，國美試圖以股償債“自救”，但破產(chǎn)的傳聞依舊甚囂塵上。即便又將“真快樂App”改回“國美”，但一切都不可能再回原點(diǎn)。

低位開局，國美不快樂，蘇寧也難熬。

投入蘇寧懷抱三年的家樂福中國，因關(guān)店54家、多地門店被搶空、購物卡限消等事件被傳倒閉，籠罩在債務(wù)危機(jī)下的蘇寧無暇向家樂福中國輸血，只能眼睜睜看著曾經(jīng)零售界“黃埔軍校”每況愈下、跑輸大盤，而這對(duì)于剛剛明確2023年由“穩(wěn)”到“進(jìn)”發(fā)展主線的蘇寧來說，更是雪上加霜。

1月30日，蘇寧易購發(fā)布2022年業(yè)績(jī)預(yù)告。預(yù)告顯示，2022年?duì)I收下滑47%，凈利減虧73%-78%。

曾經(jīng)風(fēng)光無限的家電零售業(yè)兩大霸主，在2004年就已達(dá)到近百億的銷售額。近20年里，攪動(dòng)過“美蘇爭(zhēng)霸”商業(yè)風(fēng)云的國美與蘇寧，最后卻殊途同歸屢屢“被破產(chǎn)”，艱難處境之下，一個(gè)“傲世雙雄”時(shí)代已悄然落幕。

一

國美不快樂

過去近20年里，國美的復(fù)合增長(zhǎng)率為8.8%，整體來說已經(jīng)跑贏了GDP的增長(zhǎng)。2008年，因創(chuàng)始人黃光裕行賄事件東窗事發(fā)導(dǎo)致其深陷牢獄無法掌舵，從此國美進(jìn)入發(fā)展“慢車道”，逐漸被蘇寧甩在身后。

過去5年，國美銷售額屢創(chuàng)新低，2020年整體營收甚至回到2008年左右的規(guī)模。即便在黃光裕2021年2月出獄回歸后也已無力回天，并未能給企業(yè)帶來多大實(shí)質(zhì)改變。

回顧國美36年的發(fā)展歷程，主要可以分為五大時(shí)期：

第一階段，起步期（1987年-2003年）。1987年1月1日，黃光裕在北京成立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主的門店。1995年，國美采用標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的家電連鎖經(jīng)營模式，形成中國家電零售連鎖模式的雛形，并在2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)93.6億，門店數(shù)量79家。

第二階段，爆發(fā)期（2004年-2007年）。2004年，國美在香港成功上市，此后進(jìn)入發(fā)展快車道；2007年，國美實(shí)現(xiàn)銷售收入424.8億元，門店數(shù)量達(dá)到726家，期間還收購了永樂電器，并獲得了大中電器的經(jīng)營權(quán)。

第三階段，陣痛期（2008年-2011年）。由于創(chuàng)始人黃光裕入獄，時(shí)任CEO的前永樂電器總裁陳曉在引入貝恩資本帶來的公司控制權(quán)爭(zhēng)奪大戰(zhàn)中，使得公司發(fā)展速度明顯放緩，4年時(shí)間只實(shí)現(xiàn)50%的增長(zhǎng)，在2011年實(shí)現(xiàn)銷售收入644億元，門店數(shù)量為1079家。而公司的控制權(quán)之爭(zhēng)最終以陳曉出局收尾，黃光裕通過其妻子杜鵑重新獲得公司控制權(quán)，并邀請(qǐng)前大中電器的創(chuàng)始人張大中接任總裁一職。

第四階段，成熟期（2012年-2016年）。在張大中的帶領(lǐng)下，國美穩(wěn)住業(yè)績(jī)下滑的趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)較為緩慢的發(fā)展。在2016年實(shí)現(xiàn)銷售收入767億元，門店數(shù)量為1628家。

第五階段，衰退期（2017年至今）。國美結(jié)盟飛牛網(wǎng)希望在線上零售上有所突破，但整體效果并不理想。與此同時(shí)，在黃光?；貧w之后希望借助直播電商有所改變，故而推出真快樂APP，經(jīng)營的結(jié)果是在2021年銷售額略有回升，實(shí)現(xiàn)銷售收入465億元，門店數(shù)量為4195家（其中2763家為新零售店）。

二

蘇寧也落寞

蘇寧,這個(gè)曾經(jīng)在中國家電零售史上能與國美與之抗衡的品牌,實(shí)際上也有著與國美相似的發(fā)展歷程：

第一階段，起步期（1990年-2002年）。1990年12月26日，蘇寧在江蘇南京寧海路開設(shè)首店，并在2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)60.3億，門店數(shù)量38家。

第二階段，爆發(fā)期（2003年-2011年）。2004年蘇寧在深交所成功上市，由于創(chuàng)始人張近東始終掌握公司的控制權(quán)，使得公司可以不像國美那樣因內(nèi)耗導(dǎo)致發(fā)展停滯，能順風(fēng)順?biāo)咚侔l(fā)展。蘇寧在2011年實(shí)現(xiàn)銷售收入938.9億元，是彼時(shí)國美電器的1.5倍；門店數(shù)量則達(dá)到1724家，也遠(yuǎn)超國美。

第三階段，成熟期（2012年-2016年）。整體發(fā)展速度放緩，本身也在嘗試如何擁抱線上零售，在2016年實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)1486億，門店數(shù)量1902家。

第四階段，二次爆發(fā)期（2012年-2016年）。在攜手阿里巴巴、入駐淘寶商城后，蘇寧借助阿里的流量加持，以及對(duì)迪亞天天和家樂福超市的收購，它的整體營收狀況有了明顯的飛躍。在2019年銷售收入達(dá)2692億，門店數(shù)量8881家（其中4586家為蘇寧易購加盟小店）。

第五階段，衰退期（2020年至今）。某種程度上，疫情加速了蘇寧業(yè)績(jī)下滑的頹勢(shì)。2021年蘇寧銷售收入跌至1389億，門店數(shù)量?jī)H為2103家（不包含蘇寧易購加盟小店）。

值得一提的是，與國美相比，蘇寧在2008年后發(fā)展尤為迅猛，2019年更是達(dá)到銷售巔峰。即便把近2年因受疫情影響導(dǎo)致線下業(yè)務(wù)重挫、經(jīng)營慘淡的數(shù)據(jù)包含在內(nèi)，過去20年的復(fù)合增長(zhǎng)率也達(dá)到了18%。對(duì)任何一家實(shí)體零售企業(yè)來說，這都是一份不錯(cuò)的成績(jī)單。

當(dāng)然，超越你往往不是同行，而是跨屆玩家。

同比成立于1998年的后起之秀——京東，在過去20年的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到恐怖的89.1%，它在2014年底就完成了對(duì)蘇寧與國美兩位老大哥的超越，從此一騎絕塵，銷售收入直逼萬億。

《2021年中國家電市場(chǎng)報(bào)告》顯示，家電銷售渠道方面，京東以32.5%的市場(chǎng)份額位居第一，蘇寧拿到16.3%的市場(chǎng)份額，而國美零售的份額僅為5%。

與互聯(lián)網(wǎng)電商相比，我們可以明顯看出國美電器和蘇寧易購都跑輸了這個(gè)時(shí)代，而它們被時(shí)代淘汰背后的深層次原因究竟是什么呢？

三

“美蘇”殊途同歸背后

博弈十余年的國美與蘇寧，都起家于線下，并且在線下零售市場(chǎng)開疆拓土，最終也受限于線下，正所謂“成于線下，敗于線下”，筆者認(rèn)為兩家企業(yè)無法延續(xù)曾經(jīng)輝煌的原因主要有以下三點(diǎn)：

首先，管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗與人才斷層。

國美是非常典型的例子，在2008年前的黃光裕掌舵期，通過資本市場(chǎng)的運(yùn)作，接管大中電器、兼并永樂電器，使得公司在2008年持續(xù)在營收規(guī)模做到業(yè)內(nèi)第一。因?yàn)?008年的暫停鍵，國美電器的發(fā)展被迫進(jìn)入了另一個(gè)軌道，再加上內(nèi)部控制權(quán)爭(zhēng)奪大戰(zhàn)的爆發(fā)，致使原本有一線生機(jī)的國美再以難以突破。

反觀蘇寧易購，過去二十多年其管理層相對(duì)穩(wěn)定，一直是以創(chuàng)始人張近東為主導(dǎo)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理。

在少了國美這個(gè)強(qiáng)力對(duì)手之后，獨(dú)孤求敗的它，開始跳出發(fā)家的電器零售，發(fā)力多元化發(fā)展戰(zhàn)略，從2009年收購PPTV到后續(xù)開辦紅孩子母嬰店、蘇鮮生超市，甚至收購家樂福超市等，蘇寧向不同業(yè)態(tài)和品類進(jìn)行拓展，試圖找到企業(yè)的第二條增長(zhǎng)曲線。

其次，企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的缺少執(zhí)行魄力。

零售市場(chǎng)過去的二十年可以分為兩個(gè)階段，第一個(gè)十年是線下零售的市場(chǎng)，而第二個(gè)十年則是線上零售的反擊。

可以說兩家公司其實(shí)是看著互聯(lián)網(wǎng)電商從萌長(zhǎng)到蒼天大樹一步步的成長(zhǎng)，而在這十年里，它們雖以各種方式擁抱線上，但都不遂人愿，沒有做好轉(zhuǎn)型與變革。

具體來說，2013年國美電器就提出了“全渠道零售商”的品牌定位，希望能夠成為“整合資源、線上線下融合的多渠道零售商，開放式全渠道零售商”?？蓮暮罄m(xù)發(fā)展成效中不難看出，國美更多停留在口號(hào)響亮、行動(dòng)緩慢的層面。

傳統(tǒng)線下經(jīng)營思維，加上職業(yè)經(jīng)理人“不犯錯(cuò)”的固化思維，無法使國美可以華麗轉(zhuǎn)身，更無法像2013年淘寶“All in 無線”實(shí)現(xiàn)重大突破。

至于蘇寧，聯(lián)姻阿里巴巴，相對(duì)來說還算是踏上了互聯(lián)網(wǎng)電商的末班車。短短4年，蘇寧從2015年的1300億迅速上升到2019年的2600億，短時(shí)間內(nèi)千億規(guī)模的銷售額翻番對(duì)于實(shí)體零售企業(yè)來說是非常極具挑戰(zhàn)的。

阿里給了蘇寧一雙翅膀，但能不能飛好還得看蘇寧自身基本功。當(dāng)風(fēng)口漸消、疫情黑天鵝出現(xiàn)之際，企業(yè)的真實(shí)能力便一覽無余。事實(shí)證明，蘇寧顯然沒有獨(dú)自飛翔的真本事。

再者，隨著一二線城市市場(chǎng)需求的飽和，兩家公司也都考慮到向下沉市場(chǎng)滲透。

這本身也是實(shí)體零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，擁有較為完整的供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)，是可能借此機(jī)會(huì)像拼多多“農(nóng)村包圍城市”的路線實(shí)現(xiàn)對(duì)電商的絕地反擊。

國美電器通過加盟合作的方式，以創(chuàng)新的“新零售”模式發(fā)展三線至六線縣級(jí)市場(chǎng)，在2019年底，縣級(jí)店規(guī)模突破1000家；蘇寧易購相對(duì)來說做得更加徹底，通過自身開店、開放加盟和收購兼并的方式，在2018年就開出了4177家蘇寧小店，2368家蘇寧易購直營店以及2017家蘇寧易購零售云加盟店。

但這部分，兩家公司都還是“包租公”式的傳統(tǒng)線下零售經(jīng)營模式，只是完成了消費(fèi)者的觸達(dá)，并沒有做好供應(yīng)鏈的優(yōu)化及消費(fèi)者需求的洞察，從而能夠?yàn)橄M(fèi)者提供滿足其日益增長(zhǎng)的對(duì)美好生活向活的物質(zhì)需求。

最后，對(duì)企業(yè)的發(fā)展邊界缺少足夠的敬畏之心。

先說國美電器，2021年黃光裕的復(fù)出做的幾個(gè)重大決策中，筆者認(rèn)為最大的失誤就是打造自營直播電商平臺(tái)“真快樂”。

先不說用戶心智的轉(zhuǎn)變需要付出的代價(jià)，在抖快幾近壟斷直播電商的市場(chǎng)環(huán)境里，國美電器想從零開始介入其中，并能占有一席之地，這背后除了巨額的資金投入外，研發(fā)方面也不似業(yè)態(tài)早期僅投入IT系統(tǒng)那么簡(jiǎn)單、廉價(jià)。產(chǎn)品的打磨完善以及消費(fèi)者的接納需要時(shí)間的沉淀，最可能的結(jié)局就是即便“真快樂”是一款很好的產(chǎn)品，但等不到收獲的時(shí)節(jié)就夭折了。

年初，“真快樂”App改回“國美”，預(yù)示著黃光裕大刀闊斧改革第一個(gè)項(xiàng)目的失敗。對(duì)于國美來說，最優(yōu)的策略是放低姿態(tài)、認(rèn)清現(xiàn)狀，而不是盲目進(jìn)軍、砸重金投入一場(chǎng)毫無勝算的升維之戰(zhàn)。

實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)多半是趨利的，很容易受短期市場(chǎng)需求或者相關(guān)政策的影響，從而導(dǎo)致主業(yè)內(nèi)功不強(qiáng)，副業(yè)難以為繼。

對(duì)蘇寧來說，它并不具備強(qiáng)勢(shì)的數(shù)字內(nèi)容運(yùn)營能力，在2013年收購PPlive是其戰(zhàn)略上非常大的一個(gè)失誤。另外，面對(duì)線下傳統(tǒng)賣場(chǎng)已然被時(shí)代拋棄的現(xiàn)實(shí)，它卻選擇在2019年收購家樂福，這又是一個(gè)極為不明智的決策。

筆者認(rèn)為，企業(yè)如果不能對(duì)自身的發(fā)展邊界有清醒的認(rèn)知，那么在企業(yè)發(fā)展停滯時(shí)，便無法做出正確的判斷，很容易被風(fēng)向所誤導(dǎo)，最終使得企業(yè)經(jīng)營難以為繼。

四

創(chuàng)始人老矣，企業(yè)危矣？

回看兩家公司創(chuàng)始人的人生軌跡：19歲的黃光裕在1987年創(chuàng)立了國美電器，40歲的他在2008年鋃鐺入獄，53歲的他又在2021年重新回歸，試圖力挽狂潮，但目前看來仍無濟(jì)于事；27歲的張近東在1990年創(chuàng)立了蘇寧易購，掌舵22年后，59歲的他在2021年“因個(gè)人原因”離任自己創(chuàng)建的企業(yè)，這背后很可能是因?yàn)殇N售業(yè)績(jī)的攔腰減半。

創(chuàng)始人的性格以及價(jià)值觀會(huì)直接影響到企業(yè)的文化及價(jià)值觀，從兩家公司的愿景就可以看出一二。

國美的愿景是成為備受信賴的世界級(jí)零售企業(yè)。如何界定“世界級(jí)”的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)？

這一帶有主觀色彩的企業(yè)愿景側(cè)面反映了國美內(nèi)部的“一言堂”管理屬性，上上下下更多圍繞著老板進(jìn)行做事、決策，意味著“哄老板開心”可能會(huì)比“讓企業(yè)的發(fā)展的更好”更加重要。

而國美的企業(yè)文化“被信任是一種快樂”，也頗具諷刺意味。除了“真快樂”下線外，一份處罰員工上班“摸魚”的通報(bào)徹底暴露了國美“狐疑”的一面。

再看蘇寧易購的愿景“百年蘇寧，全球共享”。

不得不說，這是一個(gè)放之四海且替換成其它任何企業(yè)都不顯違和的愿景，但它并沒有指明企業(yè)具體的發(fā)展定位和戰(zhàn)略方向。蘇寧以此作為愿景，其發(fā)展容易短視，缺少長(zhǎng)期主義，資源精力無法有效聚焦，多元化戰(zhàn)略反而讓蘇寧深陷多條戰(zhàn)線的泥潭。

任何一家企業(yè)的創(chuàng)始人，如果想打造一家百年老店，若缺少企業(yè)文化的支撐，那基本是無法實(shí)現(xiàn)的。如今的國美與蘇寧不得不直面創(chuàng)始人老矣、企業(yè)危矣的困境。

張近東從2016年開始就嘗試讓兒子接手蘇寧，但最終能否挑大梁還未可知。至于頻頻減持套現(xiàn)的黃光裕，后續(xù)會(huì)讓誰接手國美尚不明朗，但隨著其股權(quán)的稀釋，未來很可能落寞離場(chǎng)，而企業(yè)最終走向破產(chǎn)清算的道路。

在時(shí)代前進(jìn)的浪潮里，我們看到只有時(shí)代的嬌子，而非“嬌子”的時(shí)代。企業(yè)想要乘風(fēng)破浪奔赴前途，必須戰(zhàn)略定位清晰，持續(xù)修煉內(nèi)功。當(dāng)機(jī)會(huì)來臨，有能力抓住它，當(dāng)風(fēng)口逝去，有實(shí)力長(zhǎng)存。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)(ID：Retail-Finance)，作者：益敏