舒爾茨中國行背后，星巴克中年危機了？

圖源：攝圖網(wǎng)

作者|瀝金 來源|瀝金(ID：Finding_Gold)

星巴克剛剛發(fā)布了2023財年Q2的財報。

全球凈收入同比增長14%，截至4月2日，全球門店總數(shù)36634家，同比增長6%。

聚焦中國區(qū)，伴隨疫情開放，此前的業(yè)績下滑成功逆轉(zhuǎn)，同店銷售額增長3%，銷量增長4%，平均客單下降1%。

而星巴克在中國的門店數(shù)也已經(jīng)達到6243家，對比Q1財報披露的6090家，新增153家店，開店速度比上一季度翻了一倍。

星巴克CEO Laxman Narasimhan表示，“中國業(yè)務(wù)的復(fù)蘇速度正遠高預(yù)期，能夠穩(wěn)步實現(xiàn)今年的增長目標(biāo)。”

星巴克2023年Q2財報中國區(qū)部分

然而未來真的這樣樂觀嗎？

年過半百的星巴克正在經(jīng)歷任何一個偉大品牌都會遇到的難題，那就是：在運營效率型連鎖店和調(diào)性獨特型精品店的雙面夾擊中，不可抑制地品牌老化。

創(chuàng)始人曾引以為傲的“第三空間”的說法，正遭受互聯(lián)網(wǎng)效率的挑戰(zhàn)，這反映在星巴克外送業(yè)務(wù)訂單的激增上。當(dāng)快比質(zhì)更重要，誰還會去星巴克坐坐？

而其曾經(jīng)作為社交貨幣，象征著小資格調(diào)的品牌共鳴與身份認(rèn)同，也在一眾高客單、風(fēng)格迥異的網(wǎng)紅精品咖啡館的沖擊下，變得面目模糊。

那星巴克的解法是什么？如何度過這一“中年危機”？

10天前，星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨在我的母校北大展開了一場對話。其間，他分享了許多關(guān)于企業(yè)的思考，也有對于星巴克未來的展望。

我們對舒爾茨的發(fā)言進行了一番“非官方”解讀，或許可以從中一窺星巴克及其中國業(yè)務(wù)的未來。

穩(wěn)定軍心，向年輕一代靠近

舒爾茨來華演講的時機和地點選得很巧妙。

先說時機。

星巴克已經(jīng)不再是中國門店最多的咖啡品牌。

瑞幸咖啡在5月1日發(fā)布的2023年Q1財報顯示，它在中國已經(jīng)擁有9351家門店，其中自營6310家、聯(lián)營3041家。

線下連鎖，規(guī)模為王。很顯然，在門店規(guī)模這場戰(zhàn)爭中，星巴克現(xiàn)階段輸給了瑞幸，而差距就差在了加盟上。

瑞幸在今年前三個月的月均拓店數(shù)是379家，如果延續(xù)這一速度，它在今年6月前的門店數(shù)量也將突破一萬家，成為國內(nèi)首個萬店咖啡品牌。

 瑞幸咖啡2023年Q1財報

而星巴克呢？

舒爾茨在發(fā)言中表示，“星巴克在中國終有一天會超過10000家。”

OK，心態(tài)很好，不著急，主打一個好品質(zhì)就要慢慢來。

但心態(tài)救不了其正在被互聯(lián)網(wǎng)效率型咖啡連鎖店和小眾精品咖啡館兩面夾擊的事實。

市場上腹背受敵，再加上三年大疫剛過，舒爾茨此次的中國之行，與其說是“向中國區(qū)員工傳達關(guān)切”，更像是在穩(wěn)定軍心。

就像效率姑且會輸給情懷，互聯(lián)網(wǎng)式打法也可能因為缺乏組織力潰不成軍，而品牌深厚的文化資產(chǎn)，才是星巴克最大的競爭優(yōu)勢。

另外，地點也很有意思。

北大光華，聚集了中國最頂尖的熱愛商業(yè)的年輕人們。之所以選擇這里，舒爾茨似乎在告訴行業(yè)，年輕人仍將是星巴克的主力客群。

伴隨著調(diào)性各異的新興咖啡品牌的崛起，大到爆品不斷的M Stand、聯(lián)名頻頻的manner，小到調(diào)性十足的鐵手、O.P.S，持續(xù)沖擊和刷新著年輕人的體驗。

而星巴克一成不變的門店裝潢、保守克制的上新頻率、不溫不火的各類campaign，都讓它在中國快速迭代的營銷環(huán)境下，顯得過于老成。

老成是一柄雙刃劍。它既像是old money的尊嚴(yán)余暉，依然代表著財富、階級、調(diào)性，但同時，它也是年輕人眼中的老派與保守。

如何繼續(xù)與年輕人站在一起，如何告訴行業(yè)，星巴克依然受年輕人喜歡？可能是企業(yè)迫切需要解決的問題。

星巴克在美國依然深受年輕人喜愛

“不降價”策略，能走多遠？

對談中，有一個話題很有意思。

光華院長劉俏提到，星巴克在中國開出第一家門店時，那時咖啡是很貴的產(chǎn)品。

舒爾茨立即反問“貴嗎？”，并說星巴克是可以負(fù)擔(dān)得起的輕奢品。

1999年剛進入中國時，星巴克帶有強烈的“西方資產(chǎn)階級”標(biāo)簽，讓正在經(jīng)歷東西方文化沖擊的國人第一次感受到“一杯地道咖啡的價值感”。

然而24年過去，中國的人均可支配收入翻了6倍，但星巴克依然沒有撕掉“貴”的標(biāo)簽。

雖然35元上下的星冰樂和小眾咖啡館中動輒60、70一杯的特調(diào)相比，價格優(yōu)勢非常明顯，然而一杯中等杯型的美式至今仍然賣27元，依然不算貴嗎？

價格姑且不談，畢竟買的就是文化和品牌溢價。但在外賣業(yè)務(wù)占比不斷增長，移動訂單將要成為主流的背景下，星巴克又如何與瑞幸等互聯(lián)網(wǎng)咖啡企業(yè)對決？

星巴克CEO Laxman Narasimhan在發(fā)布財報時說，星巴克中國區(qū)的外送業(yè)務(wù)同比增長了21%，占銷售額約23%；整體移動訂單占銷售額47%，較去年增長4%。

外賣業(yè)務(wù)的增長，意味著人們對空間的需求程度正在下降，星巴克引以為傲的“第三空間”概念，在一二線城市逐漸“不賣座了”。

而移動訂單占比飛速提升，也預(yù)示著人們比起全流程的到店體驗，更在意效率。而效率的兩個考核維度，一是時間便利性、二就是金錢節(jié)約度。

財報顯示，星巴克中國區(qū)的客單下降了1%，這或許是受疫情等背景影響，但也在某種程度上代表了，消費者無聲的反抗。

然而從舒爾茨對于星巴克“貴不貴”的反應(yīng)中，似乎可以揣測，星巴克不會采取降價這條路。

不降價，那就只有靠在一線城市拼品牌力，用品牌資產(chǎn)打過咖啡連鎖；在下沉城市拼空間，瑞幸開在哪它就開在哪，來吸引四五線消費者。

左：瑞幸的美式；右：星巴克的美式

品牌資產(chǎn)和“人情味”，仍是星巴克的競爭優(yōu)勢

在互聯(lián)網(wǎng)打法的絕對效率和精品小眾咖啡館的獨特文化面前，星巴克有哪些壁壘是不容易被超越的？

是長期經(jīng)營的這52年時間，和時間沉淀下的品牌資產(chǎn)，以及時間考驗下的組織文化。

正如舒爾茨所說，“星巴克的競爭優(yōu)勢是文化，即公司的行為，是我們?nèi)绾我宰鹬睾妥饑?yán)對待彼此，如何以同樣的方式對待客戶。”

當(dāng)其他公司通過各種營銷campaign來建立品牌聲勢，星巴克卻在內(nèi)部積累品牌資產(chǎn)，建立完善的員工培訓(xùn)體系，把公司文化構(gòu)筑成品牌。

這也解釋了，為什么星巴克的品牌感歷時多年，依然是統(tǒng)一而不割裂的，因為它的品牌力就是組織力的外顯，而組織力則源于員工對企業(yè)的篤定。

這有人情味且“反效率”的組織建設(shè)，體現(xiàn)在從綠圍裙到咖啡圍裙的技能培養(yǎng)，從店員到大區(qū)經(jīng)理的晉升路徑，還有諸如為中國員工的父母提供重疾險這樣的人文關(guān)懷的上。

舒爾茨在演講時表示，“如果你超越了伙伴的期待，作為回報，他們就會超越顧客的期待”。

他因此很早就提出了金字塔模型，頂端是伙伴、其次是顧客，最后是股東。

企業(yè)要優(yōu)先對員工負(fù)責(zé)，通過履行對員工的責(zé)任，讓員工成功，從而使顧客和股東受益。

這句話背后，直指星巴克與瑞幸之爭的本質(zhì)，是人與互聯(lián)網(wǎng)之爭，更是文化與效率之爭。

在短期內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)效率或許在銷售表現(xiàn)上更勝一籌；但長期來看，也許人情味兒的企業(yè)才能走得更遠。

一些來自舒爾茨的啟示

最后，我們總結(jié)了一些舒爾茨發(fā)言中的亮點，希望能給各位的創(chuàng)業(yè)之路帶來啟示。

第一、不要害怕被拒絕，如星巴克一樣偉大的公司，也曾在投資人眼中一文不值。

星巴克最早融資時，一共有242個投資人和機構(gòu)都拒絕了舒爾茨。

幾乎每個人都對舒爾茨說不，岳父勸他不要再創(chuàng)業(yè)了，“不能把愛好當(dāng)成工作”。舒爾茨哭了，甚至一度想放棄，但好在堅持了下來。

第二、創(chuàng)業(yè)成功必備的品質(zhì)，是運氣+努力+犧牲+激情+熱愛。

你所選的賽道必須讓你發(fā)自內(nèi)心的熱愛，并幾乎愿意為之付之一炬。因為獲得成功真的非常難，尤其在這一創(chuàng)業(yè)時點。

成功與失敗的區(qū)別，往往取決于意志、毅力、干勁、嚴(yán)謹(jǐn)，以及百折不撓和不斷嘗試的熱情。

至于幸運，往往是經(jīng)過精心準(zhǔn)備后才會不期而遇。

第三、領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，而是后天培養(yǎng)的。卓越領(lǐng)導(dǎo)者普遍擁有IQ、EQ和CQ。

IQ就是智商，這是最不重要的；EQ指情商及情感親密度。擁有良好的人際關(guān)系和溝通能力，能使領(lǐng)導(dǎo)者和管理者富有同理心和同情心，對你周圍的人擁有保持敏感的能力。

CQ則指好奇心水平。好奇心是關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷挑戰(zhàn)自己，讓自己處于非舒適區(qū)，與不同的人在一起，擁抱多樣性，融入世界。

第四、企業(yè)要對消費者的需求和趨勢足夠敏感，盡可能多待在門店，了解用戶和店員都在想什么。

“隨處可見的門店并不是一件好事。我們不能使規(guī)模成為我們的劣勢，要聚焦到每一位客人的需求。”

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：瀝金(ID：Finding_Gold)，作者：瀝金