誰殺傷了太平洋咖啡？

圖源：攝圖網(wǎng)

作者|陳碧婷 來源|斑馬消費(fèi)

庫迪咖啡宣布全球門店突破10000家之際，昔日中國第二大咖啡品牌太平洋咖啡被曝大量關(guān)店，內(nèi)地門店數(shù)至少減少114家，僅剩71家。

香港起家，背靠華潤的太平洋咖啡，仿佛要被人們淡忘了。

是誰殺傷了太平洋咖啡？是星巴克？是瑞幸和庫迪？

其實，是它自己。

沒落貴族

九年前，太平洋咖啡門店數(shù)量達(dá)到458家，成為中國市場第二大咖啡連鎖品牌，管理層一度放出豪言，計劃5年內(nèi)成為中國老大。

如今，太平洋咖啡萎縮，內(nèi)地最多僅剩71家門店，與當(dāng)初的雄心壯志，形成了巨大的反差。

太平洋咖啡由一對美國夫婦在香港旅居時創(chuàng)辦，主要目標(biāo)群體為商務(wù)人士，第一家門店開在了香港頂級銀行、律所、會計行的聚集地。

瞄準(zhǔn)商務(wù)精英，打造類似于星巴克的“第三空間”，2010年，太平洋咖啡香港門店數(shù)幾乎與星巴克旗鼓相當(dāng)。同年，被華潤創(chuàng)業(yè)收購，隨后進(jìn)入內(nèi)地市場。

必須指出的是，那會兒，星巴克主導(dǎo)了中國的咖啡市場，一些獨立咖啡館也收獲了一眾消費(fèi)者，太平洋咖啡并非沒有壓力。

通過深入市場，太平洋咖啡借助咖啡零售、企業(yè)咖啡、特許加盟三大戰(zhàn)略，快速站穩(wěn)腳跟。2017年，在全球開出近500家門店，仍然保持著中國市場老二的地位。

風(fēng)光無限之際，危險也隨之到來。

這一年，瑞幸咖啡橫空出世，以低價策略瘋狂擴(kuò)張，咖啡行業(yè)進(jìn)入線上點單線下即時配送、各類玩家涌入、極致低價內(nèi)卷的時代，太平洋咖啡的市場份額被嚴(yán)重擠占。

尚未從瑞幸的陰影中走出來，庫迪咖啡半路殺出，又開啟新一輪更殘酷的價格戰(zhàn)。

期間，太平洋咖啡的門店一路萎縮，從2020年的443家下降到2024年10月的203家（含港澳臺地區(qū)），內(nèi)地門店數(shù)量如今僅剩71家。

形成鮮明對比的是，星巴克在中國的門店數(shù)量為7306家；瑞幸咖啡門店數(shù)量超過兩萬家；庫迪咖啡國內(nèi)門店數(shù)量也已達(dá)7412家。

不上不下

消費(fèi)需求快速迭代，是快咖啡剝離了“慢咖啡時代”打造起的空間消費(fèi)，導(dǎo)致太平洋咖啡市場被快速擠占的嗎？

非也，太平洋咖啡其實是星巴克的“模仿者”，但品牌價值認(rèn)知沒樹立起來，沒能頂住價格戰(zhàn)的沖擊。

太平洋咖啡定位于商務(wù)咖啡，可是，在早期擴(kuò)張過程中，公司未站穩(wěn)國內(nèi)一線城市市場，而是攤大餅式地將重點向二三線城市轉(zhuǎn)移。單杯飲品價格22元至37元，與彼時二三線城市消費(fèi)者的購買力并不匹配。

回歸到一二線城市，太平洋咖啡的產(chǎn)品迭代緩慢，缺乏爆款產(chǎn)品，在與星巴克的競爭中也處于劣勢。

且太平洋咖啡的門店主要設(shè)置在辦公樓、大型商場、機(jī)場周邊等黃金位置，租金壓力更大。門店數(shù)量又相對較少，無法形成規(guī)模效應(yīng)，在供應(yīng)鏈上的議價能力較弱，在持續(xù)不斷的價格戰(zhàn)面前，只能不斷隱退。

面對危機(jī)，太平洋咖啡也曾積極求變，如與插畫藝術(shù)家聯(lián)名打造主題店，力推“太茶”產(chǎn)品線、全新精品咖啡品牌BREW BAR等。

但“大象”轉(zhuǎn)身太難，尤其是對一個老品牌來說，從組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、營銷策略，到用戶體驗、品牌文化，都必須進(jìn)行全面的自我革新。

以“太茶”為例，對標(biāo)喜茶、奈雪的茶，但30元的定價，缺乏有特色的拳頭產(chǎn)品和爆款，宣傳力度也不足，并無明顯競爭力。

太平洋咖啡的敗北并非個例，事實上，上島咖啡、COSTA、雕刻時光、漫咖啡等都已淪為“時代的眼淚”。

快咖啡VS慢咖啡

屬于太平洋咖啡的時代已然過去，壓力給到了星巴克、瑞幸、庫迪們。最后的贏家究竟是快咖啡還是慢咖啡？

兩種模式都有優(yōu)勢，也都面臨困境。

價格戰(zhàn)面前，星巴克也曾正面應(yīng)對，咖啡降價打折的背后，星巴克面臨品牌調(diào)性下滑的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2024財年第四財季（7月1日至9月29日），星巴克在中國的同店銷售額下降了14%，客流量下降了6%。

降價不是長久之計，星巴克新任CEO布萊恩·尼科爾，已經(jīng)對前任實施的“低價策略”進(jìn)行大刀闊斧的改革。

瑞幸是中國連鎖咖啡行業(yè)價格戰(zhàn)的開創(chuàng)者，系出同門的庫迪，又將這一打法進(jìn)一步升級，以彼之道還施彼身。

瑞幸咖啡財報顯示，今年Q1和Q2，瑞幸自營店的同店銷售額連續(xù)下滑，分別同比下跌了20.3%和20.9%。

價格戰(zhàn)需要打下去，企業(yè)也需要盈利，當(dāng)下，更多咖啡品牌將新的增長點放在無咖啡、0咖啡因類飲品上，試圖吸引咖啡品類之外的受眾，提升品牌的第二銷量曲線。

據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院，2024年8月，有17個連鎖咖飲品牌共推出了59款新品，其中有15款非咖啡飲品，占咖飲新品總量的25.4%，排名第一。

新方向找到了，但這一賽道的競爭對手并不少。僅以茉莉花茶為例，瑞幸8月上新的輕輕茉莉的競品便包括霸王茶姬的王牌產(chǎn)品伯牙絕弦、古茗的云嶺茉莉白、喜茶的小奶茉、蜜雪冰城的茉莉奶綠等。

快咖啡和慢咖啡各有籌碼在手，各有難題待解，誰會是下一個“星巴克”？在消費(fèi)格局的洗牌中贏得持續(xù)的勝利；誰又會是下一個“太平洋咖啡”，被后浪拍死在沙灘上？答案交給時間。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：斑馬消費(fèi)，作者：陳碧婷