價格戰(zhàn)殺不死瑞幸

作者|王慧瑩 來源|連線Insight(ID：lxinsight)

“我叫郭謹一，謹言慎行的謹，表里如一的一”。

2022年5月24日，退市兩年后，瑞幸咖啡重新召開財報電話會議。會議上，瑞幸咖啡董事長郭謹一向投資者這樣介紹自己。

一系列的權(quán)力更迭、重組之后，這是郭謹一想傳遞給投資人的態(tài)度，也是瑞幸重生之后給資本市場的交代。

一年過后，瑞幸打了一場“翻身仗”。

8月1日，瑞幸咖啡發(fā)布2023年第二季度財報。這份財報有幾個亮點，首先，低價帶來了更多的交易量，付費用戶創(chuàng)新高，同時帶來了62.01億元的總收入，低價沒有影響盈利能力，這一季度，瑞幸的歸母凈利潤為9.99億元，實現(xiàn)扭虧為盈。

這兩年，瑞幸在瘋狂擴張，今年5月底，瑞幸開出了第一萬家門店，正式進入“萬店俱樂部”。

圖源瑞幸微信公眾號

在咖啡市場競爭如火如荼的當下，瑞幸咖啡能有這樣的成績實屬不易。這背后，價格戰(zhàn)、加盟戰(zhàn)、研發(fā)戰(zhàn)，每一場戰(zhàn)役都不容忽視。

要說最激烈，最精彩的部分，莫過于郭謹一帶領(lǐng)瑞幸咖啡與其前創(chuàng)始人陸正耀創(chuàng)立的庫迪咖啡之間的價格戰(zhàn)。你來我往之間，兩者的價格頗有“沒有最低，只有更低”的意味。

回顧過去，瑞幸用互聯(lián)網(wǎng)的打法開始撬動咖啡市場，矛頭直指星巴克，隨著瑞幸的不斷擴張和進攻，平價咖啡也成了咖啡市場的主流產(chǎn)品。

這幾年，價格戰(zhàn)成了這個賽道長久的關(guān)鍵詞。消費者也越來越挑剔了，低價的同時，如何向消費者提供穩(wěn)定的高品質(zhì)的產(chǎn)品，并持續(xù)打造爆款，是下一個階段咖啡品牌競爭的重點。

更重要的是，只有更具規(guī)模、產(chǎn)品特色和創(chuàng)新力的品牌才能在咖啡這條內(nèi)卷激烈的賽道生存下去。未來，抓住消費者仍是瑞幸走向下一階段的關(guān)鍵。

一

瑞幸翻盤，終于趕超星巴克

瑞幸翻盤了。

8月1日，瑞幸咖啡2023年第二季度財報顯示，今年第二季度瑞幸咖啡總收入為62.01億元，同比增長88%；歸母凈利潤為9.99億元，去年同期虧損1.15億元，二季度實現(xiàn)扭虧為盈。

瑞幸業(yè)績情況，圖源瑞幸2023年第二季度財報

從季度營收上看，這是瑞幸首次超過星巴克中國。根據(jù)星巴克最新發(fā)布的2023財年第三財季數(shù)據(jù)，星巴克4月3日至7月2日凈營收92億美元，其中星巴克中國收入8.22 億美元，約為59.6億元人民幣。

與營收增長同步的是瑞幸的門店規(guī)模。財報數(shù)據(jù)顯示，二季度，瑞幸凈新開門店1485家，總門店數(shù)量環(huán)比增長15.9%。截至第二季度末，瑞幸咖啡門店總數(shù)達10836家，其中自營門店7188家，聯(lián)營門店3648家。

從門店本身的指標來看，二季度瑞幸的門店收入也大幅增長。其中，自營門店的收入為44.953億元人民幣，同比增長85.2%；聯(lián)營門店收入為14.858億元人民幣，同比增長91.1%。

毋庸置疑，規(guī)模是瑞幸翻盤的關(guān)鍵。今年6月初，隨著廈門中山路旗艦店的開業(yè)，瑞幸咖啡在中國市場的門店數(shù)量已達10000家，成為中國首家突破萬店的連鎖咖啡品牌。

在中國餐飲市場，萬店代表著絕對的市場規(guī)模和體量，也意味著瑞幸成為國內(nèi)咖啡市場的頭部，更意味著瑞幸的成本管控優(yōu)勢。

翻看此次財報不難發(fā)現(xiàn)，規(guī)模效應(yīng)是瑞幸反復提到的關(guān)鍵詞。

它提到，由于銷售產(chǎn)品數(shù)量增加帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益，自營店的營業(yè)利潤率本季度達到29.1%，據(jù)了解，去年同期，這個數(shù)字是28.4%。同時，由于規(guī)模效益，G&A費用占收入的比例從去年第二季度的10.4%下降至今年第二季度的6.9%。

這樣的規(guī)模擴張，還要從瑞幸“帶店加盟”政策說起。

今年5月，瑞幸推出“帶店加盟”模式，以快速擴張門店規(guī)模。所謂帶店加盟，簡單來說，就是給已經(jīng)加盟其他品牌的加盟商開放加盟瑞幸的機會。具體而言，此次瑞幸?guī)У昙用说膮^(qū)域涵蓋了21個省和兩個自治區(qū)的241個城市，不包括北上廣及一二線城市等點位已基本飽和的城市和區(qū)域。

拉長時間看，從去年年底開始，瑞幸重新開放了下沉市場的加盟模式。財報數(shù)據(jù)顯示，2022年全年，瑞幸凈新增門店2190家，平均每4個小時就有1家新店開張。到了今年一季度，瑞幸凈增門店超過1000家。

“國內(nèi)咖啡消費市場潛力巨大，瑞幸咖啡的門店規(guī)模還有很大的拓展空間。”郭謹一在財報電話會上表明瑞幸將繼續(xù)擴張的心思。“隨著更多品牌涌入，中國咖啡市場競爭會更為激烈，瑞幸咖啡會持續(xù)加密高線城市的門店數(shù)量，通過聯(lián)營模式加速拓展下沉市場。未來相當長一段時期，瑞幸咖啡會加快自營和聯(lián)營門店的拓展速度。”

事實上，瑞幸的開店邏輯在于“更快、更輕”。在一二線城市，靠面積小、租金低的直營快取店搶奪優(yōu)勢點位；在下沉市場，瑞幸以面積大的加盟店擴張市場，這可以讓加盟商分攤成本。

而定位高端市場的星巴克，強調(diào)的“第三空間”概念決定了其門店經(jīng)營成本高，面對中國本土品牌在價格和規(guī)模上的雙重圍剿，星巴克中國的日子也不如從前。

不過，瑞幸的壓力也不小，想用價格戰(zhàn)搶市場的玩家太多了，它們的矛頭直指瑞幸的大本營。瑞幸如何頂住壓力，繼續(xù)破圈，考驗著郭謹一和他的團隊。

二

咖啡9.9元將成常態(tài)，

瑞幸不怕打價格戰(zhàn)

從財務(wù)暴雷的生死邊緣到第一萬家門店落地、扭虧為盈，郭謹一用三年時間帶著新瑞幸和過去告別。

瑞幸的翻身之路并不容易。郭謹一上任后，除了重整團隊，更重要的是定調(diào)全新的戰(zhàn)略規(guī)劃——將快速擴張調(diào)整為精細化運營。

郭謹一關(guān)閉了一大批選址差、覆蓋人群重疊的低效直營店。同時，在新開店上，重點發(fā)展面積較小的“快取店”，關(guān)閉面積較大的“休閑店”和“外送廚房”，以降低租金、減少人員，提升單店效率。

此外，在對直營店優(yōu)化調(diào)整之余，瑞幸還合并小鹿茶品牌、啟動瑞幸品牌加盟。

一系列的“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，這讓瑞幸告別了過去燒錢擴張的粗放模式，實現(xiàn)了高效率的運營。

據(jù)瑞幸咖啡2022年財報顯示，2022財年收入規(guī)模首次突破百億，全年整體營業(yè)利潤首次扭虧為盈。

向過去告別，瑞幸做到了。而當對手挑起價格戰(zhàn)，在這個自己熟悉的領(lǐng)域里，瑞幸迅速反擊。

當瑞幸遇到庫迪，兩個團隊以極為相似的策略打起了價格戰(zhàn)。

早在2022年創(chuàng)立之初，庫迪咖啡便用9.9元的促銷活動打響了市場。彼時，庫迪試營業(yè)期間，原本標價18-32元的各類產(chǎn)品，一律9.9元銷售，收獲了一波用戶。

今年3月，庫迪又推出“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，把價格拉低到8.8元。從2月6日到3月31日，在抖音上可以購買8.8元的兌換券，在線下任一門店兌換任意產(chǎn)品。

緊接著，開出萬店之余，瑞幸開啟9.9元店慶促銷的活動，每個用戶每周都能用9.9元買到一杯瑞幸咖啡。

這場價格戰(zhàn)讓瑞幸和庫迪針鋒相對，也掀起了咖啡市場的低價內(nèi)卷浪潮。在三四線下沉市場有低至5元的幸運咖；在新一線、二線等城市，Ao Tiger虎聞咖啡、爵渴咖啡、打工人咖啡等品牌，最低價格可以低至4元。

本質(zhì)上，價格戰(zhàn)考驗的不只是低價，而是誰能持久地定位低價。換句話說，這考驗的是品牌打持久戰(zhàn)的能力。

但需要注意的是，打價格戰(zhàn)意味著品牌利潤的損失，而這考驗的是品牌的供應(yīng)鏈、現(xiàn)金流。如果沒有硬實力支撐，即便擴張期能靠低價吸引用戶，但長期來看，也成本失控的風險。

成本壓力大，已經(jīng)讓部分玩家開始提價。

上個月，正值咖啡茶飲銷售旺季，其他品牌忙著促銷，庫迪卻悄悄漲價。庫迪劃線價全部上調(diào)1-2元，熱門產(chǎn)品團購價漲至14.9元，1元券也調(diào)整為8.8元券，拉新活動力度消退。

而瑞幸對于價格戰(zhàn)表現(xiàn)出“奉陪到底”的架勢。

在今年二季度財報會議上，郭謹一表示，瑞幸決定將9.9元感恩回饋活動常態(tài)化進行下去，此次活動將至少持續(xù)兩年，以“讓利消費者”。

從萬店規(guī)模推出9.9元優(yōu)惠，再到將9.9元咖啡常態(tài)化，瑞幸想要打持久價格戰(zhàn)的心思很明顯。

從成本上看，9.9元一杯咖啡依然有利潤空間。庫迪咖啡首席策略官李穎波今年5月接受媒體采訪時曾公開表示，一杯咖啡的成本不會超過9塊錢。

從這次財報的數(shù)據(jù)來看，價格戰(zhàn)沒有讓瑞幸感到更大的壓力，反而帶來了更多的營收和利潤，郭謹一在財報電話會議問答環(huán)節(jié)中也提到，自己有信心公司的利潤率可以保持在“合理的區(qū)間”。

郭謹一不止一次強調(diào)瑞幸打價格戰(zhàn)的底氣。今年6月，郭謹一在大鉦資本年度投資者大會上的表態(tài)，“瑞幸在維持合理利潤率的同時，能夠達到有競爭力的價格和杯量，其他品牌很難從這兩方面同時與我們競爭。”

說到底，支撐瑞幸打價格戰(zhàn)的仍是瑞幸的規(guī)模優(yōu)勢。

步入“萬店”規(guī)模，瑞幸已經(jīng)成為中國本土咖啡的頭部，規(guī)模更大、運營效率更高，價格戰(zhàn)反而是助力瑞幸營銷的手段。更關(guān)鍵的是，當其他玩家用價格戰(zhàn)奮力追趕時，瑞幸必須比對手價格更低，撐得更久。

三

未來之戰(zhàn)，大爆款依然是關(guān)鍵

咖啡賽道現(xiàn)在彌漫著硝煙，在價格戰(zhàn)和營銷戰(zhàn)中，更重要的，其實還是產(chǎn)品本身。

想要真正抓住消費者，爆款依舊是重中之重。因為只有產(chǎn)品好喝，價格戰(zhàn)才有打的必要。

回想瑞幸剛?cè)胧袌鰰r，口感受到消費者質(zhì)疑。一方面，以星巴克為代表的高端咖啡長期占領(lǐng)中國咖啡市場和消費者心智；另一方面，當時的瑞幸缺乏爆款、產(chǎn)品單一，標簽更多是低價而不是好喝。

直到2021年4月超級爆款生椰拿鐵的出現(xiàn)，成為瑞幸在中國咖啡市場的轉(zhuǎn)折點。

上市兩個月，生椰拿鐵單月銷量超1000萬杯，刷新新品銷量記錄；上市一年，生椰拿鐵賣出了1億杯。

但在推出爆款之余，瑞幸也很快陷入“同質(zhì)化”的競爭中。細數(shù)現(xiàn)在市面上的咖啡品牌，生椰拿鐵已經(jīng)成了必備品類。

這時候，才真正考驗品牌的研發(fā)能力和開發(fā)爆款的能力。這也是瑞幸“重生”的關(guān)鍵。

一直以來，瑞幸的上新速度都堪稱十分之快。據(jù)瑞幸2021財年報告，2021年瑞幸共推出113款全新現(xiàn)制的飲品，平均3到4天推出一個新品。

今年二季度，據(jù)郭謹一介紹，瑞幸推出了24款現(xiàn)制新品，包括冰吸生椰、楊梅瑞納冰、冰萃系列及茶咖系列產(chǎn)品等，五一期間的產(chǎn)品銷量為 2.307 萬杯，同比翻倍增長。

雪湖資本數(shù)據(jù)也顯示，瑞幸產(chǎn)品的豐富度是星巴克的1.7倍，是幸運咖的2.4倍，是MANNER的3倍。

本質(zhì)上，頻繁推新品考驗著瑞幸對消費市場的把握。

明顯的變化是，大部分中國消費者的喜好從最初單一的精品咖啡，變成了更加多元化的咖啡口味。繼果咖、奶咖后，茶咖正抓住一大批消費者的味蕾。

瑞幸正是這場茶咖口味咖啡的攪局者。今年3月以來，隨著瑞幸碧螺知春拿鐵、蘭韻鐵觀音拿鐵相繼上市，茶咖口味市場的比拼也迎來了新升級。《第一財經(jīng)》發(fā)布的《中國城市連鎖咖啡消費報告》中顯示，在新一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費者的占比中，瑞幸抓住了25%以上的年輕群體。

頻繁推陳出新、內(nèi)部新品賽馬，新重生的瑞幸研發(fā)能力不能弱。今年3月，在2022年全年業(yè)績會上，郭謹一強調(diào)了瑞幸產(chǎn)品的核心邏輯——“專業(yè)+好喝”。

比如，瑞幸研發(fā)部門提前6-8個月規(guī)劃新品，內(nèi)部賽馬研發(fā)后由產(chǎn)品部門測試、第三方合作調(diào)研，最后交給優(yōu)化部門審核和落地。

打出產(chǎn)品差異化，才能保證銷量，這樣才能吸引更多的加盟商。這是現(xiàn)階段咖啡品牌搶市場多快好省的辦法。而想得到加盟商的支持，讓加盟商賺錢也是必須要考慮的，這考驗著品牌搶點位、建設(shè)供應(yīng)鏈的能力。

以瑞幸為例，瑞幸運用算法驅(qū)動的數(shù)字化選址工具，通過大數(shù)據(jù)對優(yōu)勢點位分析、論證，最終確定選址位置。這是瑞幸過去拓市場的優(yōu)勢，也是未來瑞幸增長的著力點。

正如郭謹一曾回憶道，“公司經(jīng)歷的是整個體系的革新和涅槃重生。如今的瑞幸咖啡，和三年前相比，除了還保留著最初的名字，其實，已經(jīng)是一家全新的企業(yè)。”

不可否認，咖啡消費熱潮正在回歸本質(zhì)，即產(chǎn)品本身。未來，咖啡行業(yè)的競爭不會是單純的營銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，而會逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)品牌、創(chuàng)新力、供應(yīng)鏈等綜合實力的比拼，瑞幸需要全面迎戰(zhàn)。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：連線Insight(ID：lxinsight)，作者：王慧瑩