年終漫談：大廠為何紛紛改革職級？

圖源：攝圖網(wǎng)

作者|周天財經(jīng) 來源|周天財經(jīng)(ID：techfinsight)

進入 2023 年年末，互聯(lián)網(wǎng)大廠的職級改革，又出現(xiàn)新變化了。

最新傳出消息，螞蟻集團即將自 2024 年 1 月 1 日起使用新職級。新職級將用數(shù)字表示，不再使用 P 和 M，原 P4 對應(yīng)新職級 9 級，原 P5-P9 每個職級均拆分成兩個職級，對應(yīng) 10-19 級，P10 及以上的職級則改為 20-25 級，職級寬度不變。

職級體系是全球范圍內(nèi)中大型組織通用的科層管理工具，便于識別員工的年資和能力高低，給員工提供穩(wěn)定的成長預(yù)期。

簡單換算，新規(guī)下，P5 對應(yīng) 10、11；P6 對應(yīng) 12、13；P7 對應(yīng) 14、15；P8 對應(yīng) 16、17，P9 對應(yīng) 18、19。最大特點是梯度變多了。做一個不精確的類比，這相當(dāng)于從中國一線城市二線城市三線城市的劃分里，插入了新一線城市、新二線城市的新分級。

對于二三線城市的居民來說，新一線和新二線的叫法，描述了城市勢頭不錯，處在攀登狀態(tài)，因此從泯然眾人中，被識別，被單獨摘出來，頗能提振市民的士氣和信心。

過去，正是因為梯度少，P 系列就顯得「特別好記」，因此也流傳最廣，堪稱市場硬通貨。相比來說，騰訊原來的 6 級 18 等，就讓外界記不住，因而不太容易分辨。

去掉 P 級，也是螞蟻褪去阿里文化烙印的一個巨大轉(zhuǎn)變。此前，淘天集團也醞釀過職級改革，曾公開征求意見，試圖去掉 P 序列，將原來的每個職級一拆為三，但近來暫時沒有消息。最后，這一改革還是率先在螞蟻落地。相較阿里集團的復(fù)雜性，螞蟻環(huán)境相對單純，改革的落地也會容易一些。

不管是淘系擬議中的改革，還是這次螞蟻落地實施的職級改革，以及抖音集團也在內(nèi)部動議醞釀增加職級，我們能從中察覺到的相似之處是：拆細職級，增加梯度，簡化晉升程序。

目前來看，除了削減職級的美團和職級更弱化且扁平的拼多多以外，多數(shù)大廠在職級選擇上都趨同了。比如快手在 2020 年，員工數(shù)還在 2 萬人上下時，就設(shè)定了 24 檔職級。

從組織建設(shè)和管理上看，職級調(diào)整的迫切性與日俱增。在幾乎所有的大廠，都存在一個斷崖式的「坎」，比如百度的 T5 升 T6，阿里的 P7 到 8，每一級都是一次巨大的飛躍，換句話說，也是驚險的一躍。因此對于員工來說，一錘定音的升職答辯，就是非常緊張的一件事，常?；ㄙM巨大精力去應(yīng)對晉升答辯。

美團也是目前少梯度寬職級的代表公司，和阿里頗為相似。就有美團內(nèi)部人士談到，一到某些時間節(jié)點，會議室就被做升職沖刺的同事們占領(lǐng)，主管帶著下屬一起進行模擬演練，力爭用精彩的答辯征服面試官，而為了確保公正，面試官往往是從其他部門抽調(diào)，但帶來的弊端就是，面試官往往不清楚眼前這位答辯者的真實水平，和所在業(yè)務(wù)的真實成績，存在著信息不對稱。因而也就越發(fā)促使員工花費大量精力為這「驚險一躍」而全力以赴。

在諸多互聯(lián)網(wǎng)大廠內(nèi)部都廣泛存在類似現(xiàn)象，這也在一定程度上助長了 PPT 文化。

大廠的管理層們顯然意識到這一點，紛紛都在進行類似螞蟻的變革，從本質(zhì)上看，大同小異，就是把低頻高門檻變得高頻低門檻，相當(dāng)于把一年一次的高考，拆散成一年四次的季度考，并降低單次的難度，單次發(fā)揮不佳，也不會太影響全局，這的確也是部分省份高考改革的一個方向。

此前，騰訊就宣布，不提倡 9-11 級的員工晉升搞面評答辯。而螞蟻也宣布，晉升到 15 級及以下，晉升提名和年度績效評估同時進行，做輕或取消晉升答辯。15 級相當(dāng)于原 P7 的高段，也就是說，未來在螞蟻只有晉升到相當(dāng)于現(xiàn)在 P8 及以上，才需晉升答辯。

和職級調(diào)整配套的是績效主導(dǎo)的思路，比如騰訊阿里美團的改革大方向都在試圖達到這樣的效果：績效達標(biāo)，直接晉升。此前淘天擬議的改革就考慮過，只要連續(xù)兩次績效為 3.75（相當(dāng)于 A），員工就可以自動晉升到下一級（在現(xiàn)有職級基礎(chǔ)上一拆三的細職級）。

把「驚險一躍」，變成「小步快跑」，把論資排輩變成績效導(dǎo)向，這也是大勢所趨：中國互聯(lián)網(wǎng)的人才管理，已經(jīng)到了不得不改的關(guān)鍵時代節(jié)點了。

從幾個方面來看這個事兒，第一是，互聯(lián)網(wǎng)大廠近十年人數(shù)都在擴張，一線大廠的人數(shù)普遍超過十萬。比如阿里的這套 P 序列，剛開始實施時，全公司大約才幾百人，如今成了 20 萬人的大公司，把 20 萬人全擠在較少的梯度中，想象一個畫面，每一級臺階上都站著幾萬人，是顯得過于擁擠的。

其次是，中國互聯(lián)網(wǎng)過了早期拓荒階段，大廠們的業(yè)務(wù)接近于穩(wěn)態(tài)，相對缺乏建立重大戰(zhàn)功的機會，年輕人少了上升通道。

此前，一位騰訊內(nèi)部員工就跟我聊到，早年有戰(zhàn)功的人地位非常穩(wěn)固，再加上騰訊在產(chǎn)品體驗上以簡單著稱，改動比較漸進，不會整太多的花活兒，比如微信，產(chǎn)品變動并不激烈，也沒有太大的仗要打，相對歲月靜好，而后續(xù)進來的年輕人，就無法積累戰(zhàn)功，自然也就沒有太多的升職機會，這位內(nèi)部員工就告訴我，他和身邊幾個同齡人，大約申請了 3 次九升十，都沒給通過，「今年大家已經(jīng)懶得申請了，直接放棄了，無力感比較強?！?/p>

馬化騰并非沒有察覺到這一點，他近期就在騰訊內(nèi)部就專門寫文章談到一個主題：如何讓狀態(tài)最好的人上場。騰訊高級副總裁、人力資源負(fù)責(zé)人奚丹在集團戰(zhàn)略會上稱，會更激進地落實干部能上能下，為年輕員工創(chuàng)造晉升機會。

互聯(lián)網(wǎng)火箭式增長，在過去十年聚集中國最聰明的一批工程師和從業(yè)者加入這場高強度增長游戲中。當(dāng)公司增速曲線陡峭的時候，這也意味著晉升的曲線也是陡峭的。

而如今，互聯(lián)網(wǎng)告別野蠻生長，到了相對平穩(wěn)的階段。勇猛如字節(jié)跳動，也都開始停掉燒掉了數(shù)百億的新業(yè)務(wù)：游戲和 VR。邊界感分明，不再跨界去侵蝕騰訊的地盤。不搶占新地盤，沒有新戰(zhàn)役，也就意味著更少的火箭式升降通道。

一個業(yè)內(nèi)眾所周知的潛規(guī)則是，升遷漲薪，最便捷的方式是跳槽，因為人員挪動到新環(huán)境，總是有一定風(fēng)險的，高薪高職級就是大廠支付的風(fēng)險溢價，字節(jié)早期就曾高薪大量挖百度的人，拼多多和阿里競爭時，也是類似。因此，互聯(lián)網(wǎng)大廠的互相競爭，在人才戰(zhàn)上，就體現(xiàn)在互相挖角，這就變相給彼此有干勁的一批年輕人提供了上升通道。行業(yè)里甚至誕生了一些洗履歷的套路，這里不過多展開。但如今，連熱衷于跨界擴張的字節(jié)和騰訊都已經(jīng)劃江而治，也就意味著，最能打的一批人，不再快速流動了，原地停留，就帶來了人才的「堰塞湖」現(xiàn)象。

從民族性格上來看，東亞人內(nèi)心還是對于成長和進步存在很強的需求，特別是互聯(lián)網(wǎng)是目前 985 濃度最高的職場環(huán)境之一，做題家是一輩子的事，上學(xué)爭名次，職場爭職級，如何讓這群中國青壯年里最能競爭的一批人獲得合理的激勵，就成為大廠的一門必修課。

前些年，外企寶潔就是因為職級太過稀少，而導(dǎo)致最具戰(zhàn)斗力的少壯派大量流失，特別是當(dāng)市場充盈著大量橫向流動機會的時候，職級過少就成為一個劣勢。有趣的是，當(dāng)年，這群人里的相當(dāng)一部分，就是流動到了阿里體系內(nèi)，如今，時移世易，輪到淘天和螞蟻也必須得及時調(diào)整職級了。能看得出，此輪大廠紛紛醞釀職級調(diào)整，也是螞蟻這批大廠在甄別出年輕人中能打的那批，挖掘出「增量戰(zhàn)斗力」。

中國的互聯(lián)網(wǎng)大廠體量和影響力已經(jīng)足夠巨大了，在科層管理上的微小變革，都具有巨大的公共性和示范效應(yīng)，很長一段時間，產(chǎn)業(yè)界學(xué)習(xí)的互聯(lián)網(wǎng)思維，其中很大一部分就是在學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的管理文化，如今，時代呼喚降本增效，互聯(lián)網(wǎng)大廠能否自我革命，深挖戰(zhàn)斗力，能否保持年輕，都勢必影響到其他產(chǎn)業(yè)，因此也值得我們持續(xù)關(guān)注。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：周天財經(jīng)(ID：techfinsight)，作者：周天財經(jīng)