變革中的喜馬拉雅：認(rèn)知、機會和新秩序

作者|市值榜團隊 來源|市值榜(ID：shizhibang2021)

｜GUIDE｜

■ 怎么理解喜馬拉雅的端到端變革？

■ 變革如何影響喜馬拉雅的員工？

■ 變革如何影響喜馬拉雅的業(yè)務(wù)？

在商業(yè)世界中，沒有永恒不變的成功策略，“環(huán)境”會倒逼每一家企業(yè)去養(yǎng)成敏銳的經(jīng)營嗅覺。“求變”是這個商業(yè)叢林中生存的第一要義。

在更為動蕩和不可預(yù)知的當(dāng)下，業(yè)務(wù)梳理、架構(gòu)調(diào)整、組織優(yōu)化與改革都比過往更為高頻地出現(xiàn)在那些仍要向上攀爬的企業(yè)內(nèi)部中。

在剛剛過完的2023年，雷厲風(fēng)行的戰(zhàn)略調(diào)整與組織變革比比皆是。阿里巴巴進行了其24年歷史上最大規(guī)模的組織變革，字節(jié)跳動對游戲業(yè)務(wù)進行了戰(zhàn)略性的調(diào)整，而美團則決定放棄自營的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)。

然而變革不僅僅只是發(fā)生在幾家頭部的巨頭企業(yè)中，在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，近乎每一家無論大小的企業(yè)，都在尋求和打磨自身的最佳形態(tài)，以便匹配時代趨勢所需。如創(chuàng)辦了11年的音頻巨頭喜馬拉雅，也在2023年下半年，啟動了一項名為“端到端流程再造”的系統(tǒng)性變革工程。

這一項目的核心是從創(chuàng)造客戶價值的目標(biāo)源點出發(fā)，這里的“客戶”涵蓋了用戶、創(chuàng)作者，以及音頻生態(tài)延展出來的商業(yè)合作伙伴。

隨著變革的推進，最為直觀的是打破了喜馬拉雅過去以職能分工為主的組織模式，要求其進行組織架構(gòu)的全面調(diào)整，這自然也會涉及到人員變動。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，人員變動一直備受關(guān)注的熱詞，層出不窮的報道又難免放大了更多人的焦慮和不安。但也有人持更為理性的態(tài)度，認(rèn)為不同行業(yè)的情況應(yīng)具體分析。

不出所料，11月喜馬拉雅的組織架構(gòu)調(diào)整消息傳出后，各種猜測和議論紛至沓來。但喜馬拉雅方面回應(yīng)稱，并沒有進行大規(guī)模的裁員，只是正常的人員汰換。

如今，距離喜馬拉雅啟動組織變革已過去了近五個月。這場重大的變革是否將引領(lǐng)喜馬拉雅走向更好的未來？

為了深入了解這場變革的影響，我們訪談了幾位身處變革中心的喜馬拉雅員工，希望通過他們的視角來觀察和分析這次變革對員工和公司產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響。

01

2023年，是喜馬拉雅的第二個十年。

第一個十年，喜馬拉雅從上海浦東張江鎮(zhèn)的十幾人小團隊，變成了服務(wù)數(shù)億用戶的內(nèi)容公司。創(chuàng)始人兼CEO在內(nèi)部分享時說，喜馬拉雅是一家科技驅(qū)動的內(nèi)容公司，科技是手段，文化是目的。

在第一個十年結(jié)束后，喜馬拉雅首次實現(xiàn)了季度盈利。

在第二個十年里，喜馬拉雅也對自己提出了一個更長期主義的經(jīng)營要求：打造可持續(xù)的客戶價值和盈利能力。

下一個十年，喜馬拉雅會是什么樣？這在很大程度上取決于這場聲勢浩大的變革。

“涉及人員多、影響范圍廣、推進節(jié)奏快”，是解決方案部張琪琪對這場變革的感知。以前喜馬拉雅也有過一些調(diào)整，一般是工作職責(zé)的調(diào)優(yōu)，或者是架構(gòu)層面一些小分分合合，從沒有像這次基本影響到全員。

入職喜馬拉雅6年的楊科告訴我們，這次端到端組織變革是前所未有的。

端到端，是從客戶需求出發(fā)到滿足客戶需求的流程，為了滿足客戶的需求，一條流程會連接多個部門，是某一項業(yè)務(wù)的全程閉環(huán)，職能和流程是相輔相成的關(guān)系。

（來源：億歐智庫報告）

端到端多見于一些IT企業(yè)的項目制管理，國內(nèi)采用這種組織方式的，也多是to B企業(yè)，比如華為、京東云、百度云。

“我剛開始是俯視端到端的，我覺得我們做to C的，迭代和響應(yīng)速度很快的，學(xué)習(xí)端到端，可能是一種倒退”，這是楊科對端到端的初印象。

當(dāng)時的楊科和大部分員工還不理解，端到端流程產(chǎn)生的背景與現(xiàn)在喜馬拉雅面對的環(huán)境有很多相似之處。

國際經(jīng)驗上來看，二戰(zhàn)結(jié)束后的三十年時間里，資源和物質(zhì)都很匱乏，消費品供不應(yīng)求。此時，企業(yè)的第一原則是快速擴大規(guī)模來滿足市場的需要，于是出現(xiàn)了統(tǒng)一設(shè)計、大規(guī)模生產(chǎn)、批量交付的模式，比如福特汽車的自動流水線讓美國汽車工業(yè)成為世界第一。

業(yè)務(wù)需求決定了職能型組織的有效性。

這一期間，亞當(dāng)斯密在《國富論》中提到的勞動分工提升生產(chǎn)率的觀點也被發(fā)揮到極致。

從職能型組織到流程型組織，有三種力量在推動這一轉(zhuǎn)變：買方市場、競爭加劇和變化成為常態(tài)。

實體消費品的產(chǎn)能達到一定程度之后，一定會供大于求，供給側(cè)之間競爭更激烈，消費側(cè)也會有更深的需求，外部技術(shù)政策等的變化將會再增添不確定性。

喜馬拉雅變革的背景也是在線音頻市場正在變化。

2023年，微信高調(diào)加碼音頻賽道，近期又在做“聽一聽”的灰度測試；小眾播客變得大眾化；越來越多的人用“聽”的方式讀大學(xué)，對內(nèi)容的需求更深；AI技術(shù)正在重塑內(nèi)容的生產(chǎn)方式，能否結(jié)合好AI關(guān)系著用戶的體驗；“聽”串聯(lián)起了廣泛的生活場景，比如駕駛，那么內(nèi)容如何與硬件相結(jié)合就成了新課題……

變革箭在弦上，由此引發(fā)的各種不安情緒也彌漫在變革初期的喜馬拉雅，有焦慮、迷茫、好奇，也有一些員工相對樂觀。

通過訪談，我們了解到員工的不安大致分為兩個方面：公司和自身。

開啟端到端變革之后，喜馬拉雅需要梳理出主流程，每個流程有流程Owner，流程Owner會沿著目標(biāo)做拆解，然后集結(jié)一條龍團隊來實現(xiàn)結(jié)果的交付。

（某流程梳理、討論現(xiàn)場）

變革是一個摸著石頭過河的過程，喜馬拉雅也不例外，還在不斷探索，比如究竟應(yīng)該有幾條主流程。對于變革能否通向一個理想的結(jié)果，變革初期，員工心中是沒有底氣的。

從員工定位上看，未來在公司里面只有三種角色：專家、干部和一條龍經(jīng)理。專家需要具備從一個領(lǐng)域到跨領(lǐng)域的洞察和影響力；干部負(fù)責(zé)目標(biāo)分解，培訓(xùn)、培養(yǎng)、支持其他伙伴；一條龍經(jīng)理在前線組織打仗，最典型的比如產(chǎn)品經(jīng)理。

楊科變革之前在中臺部門，當(dāng)時的工作內(nèi)容簡單來說就是每天能向多少人成功分發(fā)多少內(nèi)容。啟動端對端變革之后，楊科被推薦擔(dān)任某流程“一條龍經(jīng)理”，工作目標(biāo)是提升相應(yīng)用戶群體的滿意度、黏性。

工作目標(biāo)從“做了什么”到“實現(xiàn)了什么”的轉(zhuǎn)變，正是“客戶導(dǎo)向”的體現(xiàn)。

角色變了，目標(biāo)變了，內(nèi)容變了，對工作能力的要求也變了。

對于一線員工來說，“工作視角要拉齊，都要回歸到客戶價值來思考，另外也要從原本局部性的蟲瞰思維轉(zhuǎn)換為鳥瞰思維，全鏈路地審視個人工作與團隊組織之間的關(guān)系”，張琪琪說。

相應(yīng)地，原本解決“一小節(jié)”問題的能力要升級，熟悉的工作模式要改變，慣性思維要打破。這對員工來說，挑戰(zhàn)不可謂不大。

而變革最重要的，正是上下齊心。

02

才是變革的開始

“據(jù)我們觀察，小伙伴們對這場變革的態(tài)度開始是好奇、迷茫居多，后面就會主動去擁抱變革了……我們是屬于比較早開始擁抱變革的，相信端到端是正確的事情，也是必贏之戰(zhàn)。但換句話說其實不管成功與否，都是難得的職場體悟，可以更深刻地認(rèn)識客戶、伙伴，甚至是認(rèn)識自己”，當(dāng)提到團隊的變化時，張琪琪這樣回答道。

楊科在一條龍團隊集結(jié)一個星期后就對“端到端變革”改觀了。

高向越屬于少數(shù)派，一開始就對端對端改革非常樂觀，不過，當(dāng)時他的樂觀主要來自于原本流程確實存在太多弊病。

高向越一直負(fù)責(zé)的是和主播、創(chuàng)作者的對接，原本開發(fā)一個主播的流程相對繁瑣，商務(wù)溝通、簽約、入駐、策劃、上線、宣推、運營、商業(yè)化，一整套流程下來，需要很多業(yè)務(wù)部門配合，一般要提前1-3個月開始籌備。

對主播來說，往往是對接了幾波人還沒把合作落地，甚至還會出現(xiàn)因為員工離職交接導(dǎo)致主播跟丟的情況。

像高向越一樣的員工，各自背著不同的目標(biāo)，有人的目標(biāo)是引進主播的數(shù)量，有人的目標(biāo)是只要讓一個主播成功招商就可以，這就導(dǎo)致勁不是往一處使，用高向越的話來說就是，目標(biāo)對不齊。

高向越的工作經(jīng)常需要跨部門來協(xié)同，在原本的流程下，遇到問題時，可能需要五六個人去問才能找到直接的負(fù)責(zé)人，“那根本不是協(xié)作，就是在傳話”，要做很多低效工作是多個受訪者都感受到的痛點。

高向越所看到的“問題”是大公司里常見的“板結(jié)效應(yīng)”。

2014年的微軟也存在類似的問題。每個員工都更希望證明自己是對的，哪怕別人的方案更合適；只對績效和目標(biāo)負(fù)責(zé)，做其他事的原則是少做少錯；必須按照流程辦事，哪怕這會錯過業(yè)務(wù)機會；越級的事不能做，哪怕十萬火急；如果會引發(fā)跨部門的沖突，再好的創(chuàng)意都會被停止……

如果不是當(dāng)時堅定推行“從產(chǎn)品向客戶”“打破部門壁壘和舒適區(qū)”的變革，沒有從以Windows為中心的PC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為以云為中心的移動戰(zhàn)略，微軟很可能不會成為今日的微軟，也可能無法投出OpenAI這樣的企業(yè)。

所以在“播客成功一條龍團隊”招募時，高向越主動報名加入了。

一條龍流程之下，一個播客主從頭到尾都由一個員工負(fù)責(zé)，只是不同的人負(fù)責(zé)不同類型的主播。高向越發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行新流程之后，原本最短一個月的流程，現(xiàn)在可以縮短到2周，他還發(fā)現(xiàn)，平臺的核心主播更新頻次變高了，在平臺上的經(jīng)營投入意愿也明顯上升。

（成立專門小組高效快速消滅爛體驗）

效率提升，不只發(fā)生在高向越的團隊。

解決方案部的小嚴(yán)提到，原本處理如高風(fēng)險舉報、未能享受活動頁面權(quán)益等客戶問題的時長要25個小時，現(xiàn)在一線員工獨立跟進整條流程之后，解決客戶問題的時長縮減到了2小時內(nèi)。

楊科手里有個項目，是通過激勵讓非會員可以享受部分會員內(nèi)容，這個項目在之前推動得很吃力，因為眼睛一直盯著的是“做了什么”。

在接手項目后，楊科想清楚了“實現(xiàn)更長的用戶生命周期”才應(yīng)該是第一原則，并從這個點出發(fā)對項目進行調(diào)整。

從11月到現(xiàn)在兩個多月的時間，激勵項目取得的成績已經(jīng)超出了過去一年多時間。

楊科的“俯視”是一點點消減的，從變革初期的培訓(xùn)會，到成為一條龍經(jīng)理后與領(lǐng)導(dǎo)層梳理團隊目標(biāo)、策略拆解，端到端變革的面目逐漸清晰。激勵項目的進展則徹底改變了楊科當(dāng)時的“偏見”。

人才發(fā)展部的戴倩也提到，公司開展的端到端線下讀書會、線上專題分享活動，對消解當(dāng)時內(nèi)心的迷茫和忐忑很有幫助。

03

也接受所有的結(jié)果

在認(rèn)識變革這個課題上，喜馬拉雅已經(jīng)走過了最難的起步階段。

但員工對于端到端的認(rèn)識始終不可能一下子就拉齊到同一個水平，這中間勢必有一些卡點。推翻舊秩序，建立新秩序，需要時間。尤其是對于喜馬拉雅來說，沒有現(xiàn)成的作業(yè)可抄。

最樂觀的高向越，在推進工作的過程中，看到了變革的更多面。他看到了端到端變革之后，一些員工的“領(lǐng)地意識”明顯減輕了，也看到一些員工因為過于熟悉自己的崗位、工作內(nèi)容，而無法突破舒適圈，與變革的步調(diào)不一致。

高向越不認(rèn)為有問題就是壞事，他說看到挑戰(zhàn)才能解決問題，并且提出了一些建議。在“播客成功一條龍”上，原本員工擁有的是較強的單點能力，比如內(nèi)容策劃、商務(wù)，現(xiàn)在需要升級為系統(tǒng)性、復(fù)合性的能力，高向越希望公司能夠給更多的培訓(xùn)幫助員工完成角色的轉(zhuǎn)換。

相比于一開始的樂觀，高向越現(xiàn)在的樂觀更加理性。相比于變革前圍繞“事情”奔波的急促感，高向越更喜歡現(xiàn)在深入思考怎么做業(yè)務(wù)、為什么做這個策略的工作狀態(tài)。

戴倩也告訴我們，招聘工作中，以前更加關(guān)注候選人的硬實力，比如教育背景、已有的成功經(jīng)驗，現(xiàn)在也開始注重文化適配性與潛力。

楊科的關(guān)注點一直在“職能型與流程型組織如何契合”和“端到端如何更好應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”上，現(xiàn)在他也有了新的思考：一條龍的設(shè)計非常重要，需要更加審慎。

楊科認(rèn)為，一條龍對人力的鎖定是以這條龍的生命周期為單位的，如果一條龍團隊的目標(biāo)設(shè)定得不合理，就會產(chǎn)生一些不必要的需求，進而造成對人力資源的爭奪，造成“人力緊張”的幻象，如果據(jù)此做出補充人力的決策，就與改革的初心背道而馳了。

挑戰(zhàn)是客觀存在的，不過相較于最初對于未知的忐忑，現(xiàn)在一線員工有了“信念感”，不光是因為看到了流程變革帶來的效率提升，也因為相信“以客戶為中心”的價值導(dǎo)向是正確的，能帶來業(yè)務(wù)的突破和創(chuàng)新。

張琪琪提到，客戶滿意度和NPS提升是全公司都要為之努力的目標(biāo)。我們結(jié)合用戶身份和體驗旅程在APP上埋設(shè)了若干個滿意度評價入口，比如用戶進行內(nèi)容搜索時、收聽完直播內(nèi)容后、創(chuàng)作者使用創(chuàng)作中心時等，以便能及時收集用戶反饋并作出優(yōu)化調(diào)整，包括功能、內(nèi)容、活動、設(shè)計、服務(wù)。

這是可以量化的滿意度評價，還有一些無法量化的。

比如上個月，有位比較知名的播客主給某流程一條龍團隊送了錦旗。這面能掛半面墻的錦旗，是團隊成員在工作之外收獲的成就感。

喜馬拉雅是一個平臺，連接著用戶、創(chuàng)作者、廣告主，他們對平臺的滿意度、黏性和忠誠度決定著喜馬拉雅的競爭力。

商業(yè)的本質(zhì)是利他。當(dāng)核心目標(biāo)從“做了什么”轉(zhuǎn)換成“為用戶、創(chuàng)作者、廣告主創(chuàng)造了什么價值”時，這些相關(guān)方的滿意度、忠誠度也自然會提升。

從另一個方面來看，面對變化越來越廣泛的音頻市場，喜馬拉雅的變革是在應(yīng)對變化、創(chuàng)造增量。

比如播客流行的趨勢下，喜馬拉雅強化了播客作為重點業(yè)務(wù)布局的戰(zhàn)略地位，在組織上設(shè)立了“播客成功一條龍”這樣的關(guān)鍵項目小組，政策上也有一系列扶持；再比如成立專門的語音技術(shù)研發(fā)團隊，快速落地語音技術(shù)應(yīng)用，以降低音頻內(nèi)容創(chuàng)作門檻，拓寬創(chuàng)作方向，等等。

客觀來看，市場變化和喜馬拉雅的變革帶來了增量空間：

數(shù)據(jù)顯示，到2023年第三季度，喜馬拉雅全景音頻月活用戶數(shù)達3.45億，同比增長21.5%；

2023年，喜馬拉雅平臺具備商業(yè)價值的播客節(jié)目已超過24萬檔，中文播客聽眾數(shù)也超過了2.2億，也就是，每10個網(wǎng)民中就有至少2人在喜馬拉雅聽播客；

喜馬拉雅已經(jīng)與80多家汽車制造商緊密合作，截至2023年6月，已經(jīng)有超過1億車主享受了喜馬拉雅車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，極光大數(shù)據(jù)發(fā)布的《2023車載音頻行業(yè)洞察報告》顯示，喜馬拉雅在車載音頻領(lǐng)域的品牌認(rèn)可度和用戶忠誠度都處于領(lǐng)先位置。

用戶、內(nèi)容生態(tài)、技術(shù)、場景等方面的提升，都會體現(xiàn)在喜馬拉雅的盈利能力上。

“深刻理解客戶未滿足的和含糊的需求，必將會推動我們的創(chuàng)新……我們不能讓任何組織邊界妨礙為我們的客戶帶來創(chuàng)新的工作”，這是微軟CEO薩蒂亞·納拉德在2018年的內(nèi)部郵件里所提到的，納拉德也是前文提到2014年堅定推行微軟變革的關(guān)鍵人物。

這就是成長思維型的企業(yè)文化。

04

生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系又會反作用于生產(chǎn)力，二者適配會促進生產(chǎn)力發(fā)展，不適配則會阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。

當(dāng)前，生產(chǎn)力的進一步突破需要通過改進生產(chǎn)關(guān)系來實現(xiàn)，組織變革也是一種生產(chǎn)關(guān)系變革。

拼多多2022年的內(nèi)部人員優(yōu)化，帶來了業(yè)績持續(xù)釋放，股價飆升，2023年初字節(jié)內(nèi)部人員優(yōu)化，帶來的是再次讓人震驚的賺錢能力。

好的變革能促使企業(yè)找到最適合業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機制、釋放員工的活力、加深對行業(yè)的洞察。好的變革應(yīng)該有目標(biāo)，有路線圖，也應(yīng)該有上下一致的信念、緊密配合的伙伴關(guān)系。

喜馬拉雅在1月30日發(fā)布最新內(nèi)部信披露：喜馬拉雅從2021年虧損7億，收窄至2022年虧損3億，并在剛結(jié)束的2023年實現(xiàn)了全面盈利。

在當(dāng)下，求變一定比固守更有機會，對喜馬拉雅來說也是一樣。

（應(yīng)受訪者要求，文中楊科、張琪琪、高向越、戴倩、小嚴(yán)均為化名）

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：市值榜(ID：shizhibang2021)，作者：市值榜團隊