餐飲難做，都怪社區(qū)小店太多？

如果純粹是因?yàn)榭谖兜膯栴}而做得非常高端，是很難的。這兩年預(yù)制菜在風(fēng)口之上，大家都覺得預(yù)制菜不好，但預(yù)制菜是必然的發(fā)展趨勢，這是解決問題的最好方案。如果全都現(xiàn)制，消費(fèi)者需要考慮到底能否負(fù)擔(dān)得起成本。

第三是價格帶。快餐的價格帶是在30元以下，解決飽腹需求。如果價格帶高于30元，就很難做。之前有一批面館，定價在40元左右，一開始表現(xiàn)還可以，但是后面出現(xiàn)了口味更好、價格還便宜的對手，挑戰(zhàn)就非常大，因?yàn)槊鏃l在大家的理解里就是快餐。休閑餐的價格帶比快餐更高一點(diǎn)，比正餐便宜一點(diǎn)，其實(shí)價格帶在消費(fèi)者心中是非常清晰的，他們首先考慮的是要花多少錢去消費(fèi)這個產(chǎn)品，其次才考慮選擇哪個品牌。

03.

門店的競爭力在設(shè)計(jì)時已奠定，

低成本運(yùn)營是關(guān)鍵

餐飲企業(yè)能否成功的第二要點(diǎn)是單店盈利模型。一個品牌的競爭力在最開始設(shè)計(jì)的時候就已經(jīng)奠定了。如果這個品牌的門店是沒有壁壘的，大部分人都能開，那它最終的核心競爭力一定是低成本運(yùn)營，也就是門店面積不能大；但是如果開店的門檻非常高，比如開一家醫(yī)院，不可能隨隨便便開，需要有牌照，它的核心競爭力就是技術(shù)。

通常來說，一家有效的、常規(guī)的實(shí)體店，覆蓋的有效區(qū)域是周圍兩公里。如果開在商場，覆蓋面會大一點(diǎn)，但是商場很貴。社區(qū)店的覆蓋面大概就是周邊兩公里，要低成本的運(yùn)營，門店面積就不能太大。

單店的營收結(jié)構(gòu)是比較簡單的，包括堂食、外賣，但有些品類天生就沒有辦法做外賣，比如火鍋，哪怕海底撈的外賣營收占比都很低，只有3%。

堂食最核心的要素是翻臺率，還有一個很重要的指標(biāo)——有效運(yùn)營時間，這是很多的餐飲品牌真正要解決的問題。

肯德基、麥當(dāng)勞最開始進(jìn)入中國的時候，很多人認(rèn)為它們是快餐，所以對標(biāo)肯德基、麥當(dāng)勞的門店面積去開店，門店都很大。但這個邏輯是錯誤的，肯德基、麥當(dāng)勞雖然叫快餐，但它的商業(yè)模式完全不是快餐，它可以做早餐、中餐，可以做下午茶，還可以做晚餐、夜宵，這是一般餐廳做不了的。所以有效的運(yùn)營時間最為關(guān)鍵的，有效運(yùn)營時間長，才能提高翻臺率。

這里看組數(shù)據(jù)，注意統(tǒng)計(jì)時間是到2021年（2020年的數(shù)據(jù)因特殊時期無法做參考，部分公司2021年申報(bào)IPO，后面沒有更新數(shù)據(jù)），鄉(xiāng)村基的翻臺率是2.8次/天，但它的外賣收入占比34%，算上外賣它實(shí)際的翻臺率是4.2次/天。同樣，大米先生的翻臺率是4.2次/天，算上外賣的翻臺率是6.3次/天。

海底撈的翻臺率是3.5，一些門店每天營業(yè)時間能達(dá)到24小時，很多餐廳把白天的12個小時做好已經(jīng)非常不容易了，更何況做到晚上?，F(xiàn)在所有的快餐都往正餐去做，就是希望晚上或者周末有人來消費(fèi)。而正餐開始快餐化，是為了提高運(yùn)營的效率。所以餐飲發(fā)展最終的指向應(yīng)該是“休閑化”，休閑化可以承接正餐，也能托管外餐。

接下來講比較重要的兩個費(fèi)用：人員工資占比、租金?？梢钥吹剑胁偷娜藛T工資占比非常高。如果把人員工資節(jié)約出來，就是利潤。解決辦法就是把這些崗位變成通崗，大量使用小時工或者兼職。不過，如果企業(yè)要在A股上市，這個方式不太可行，因?yàn)椴环腺Y本市場監(jiān)管的要求，但可以去港股。

租金主要受兩個因素影響：門店面積大小，以及品牌影響力。比如海底撈，已經(jīng)建立了極強(qiáng)的品牌影響力，就可以低成本拿到不錯的位置，租金占比能做到7%左右。再比如七欣天，它的門店都開在郊區(qū)或者三四線城市，租金成本相對比較低。

常規(guī)的餐飲企業(yè)，租金占比做到10%-12%就已經(jīng)不錯了。如果租金占比超過15%，那運(yùn)營難度就非常大了。

04.

快速擴(kuò)張、優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位、

低租金三者“不可能”兼得

第三是擴(kuò)張節(jié)奏。這里我們談的是直營，加盟是另外的邏輯。直營的核心能力是組織力，量變引起質(zhì)變，門店數(shù)量發(fā)生變化，對等的組織力也要變革。我們提出了一個“不可能三角”擴(kuò)張模型，即如果要快速擴(kuò)張又要優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，就一定做不到低租金；如果要快速擴(kuò)張加低租金，那就一定拿不到優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位；如果要優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)位和低租金，就肯定做不到快速擴(kuò)張。

什么是快速擴(kuò)張？新店與老店的比例大于1，就是快速擴(kuò)張了。合理的擴(kuò)張應(yīng)該是，新店與老店的比例在1：2左右，這個邏輯已經(jīng)被很多企業(yè)驗(yàn)證過了。

就算是海底撈也一樣。2019-2020年，海底撈快速擴(kuò)張，新店老店的比例大于1，出現(xiàn)了關(guān)店的情況。不過海底撈品牌影響力夠大、組織力夠強(qiáng)，它壯士斷腕的決心也非常強(qiáng)，但很多人遇到這個問題時是會猶豫的。

這么多年，我們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，一個品牌十家店或者幾十家店的時候，是最掙錢、最舒服的，利潤率也是最好的。一般來講，這十幾家門店都在一個地方，在當(dāng)?shù)赜衅放朴绊懥Γ习逡材芄艿眠^來，管理的成本比較低，也不需要做后端供應(yīng)鏈。

一旦決定做大做強(qiáng)，就會出現(xiàn)分水嶺，部分老板可以做出來，但很大一部分都會陷入低谷。因?yàn)橐坏U(kuò)張，就要去外地開店。但換個城市開店，新的城市認(rèn)不認(rèn)同你的品牌影響力，這是要思考的問題。另外，門店數(shù)量多了，可能要請高管、職業(yè)經(jīng)理人，員工的工資也要漲一漲，門店管理要上系統(tǒng)。然后老板就會發(fā)現(xiàn)，一旦擴(kuò)張全是成本，收入還不一定上得來，最后的結(jié)果就是利潤持續(xù)下跌。

所以門店數(shù)量在100-150家的狀態(tài)是最難受的，如果能沖到300家、500家，能力就會大幅度提升。這個時候，企業(yè)的商業(yè)模型、品牌戰(zhàn)略都要重新梳理。

△棧道資本創(chuàng)始人、CEO吳志偉

第四是品牌定位戰(zhàn)略，其實(shí)就是消費(fèi)者為什么選擇你，不選擇你的競爭對手的理由。放在餐飲行業(yè)就是，消費(fèi)者為什么進(jìn)你的店，而不是他的店。餐飲也是排他性消費(fèi)，因?yàn)橄M(fèi)者進(jìn)了這家店就不可能去吃另外一家了。

此外，我們經(jīng)?？吹揭恍┢放茝V告，可能就是一句話，但背后隱藏的是品牌定位戰(zhàn)略。

最后分享一下餐飲行業(yè)的定位模型。由于時間有限，這里我跟大家分享兩個：領(lǐng)導(dǎo)者定位和開創(chuàng)新品類。

領(lǐng)導(dǎo)者定位是最強(qiáng)有力的定位，效果最好。中國餐飲每個品類都有很多的品牌，領(lǐng)導(dǎo)者定位就是去“封殺”對手。

比如老鄉(xiāng)雞，消費(fèi)者為什么要進(jìn)你的門店，因?yàn)樗畲蟆＿€有馬記永，做蘭州牛肉面的品牌很多，消費(fèi)者為什么要去馬記永？最重要的就是下面圖上的“上海蘭州牛肉面排行榜Top1”，不過馬記永不要僅僅掛一個橫幅標(biāo)語，而應(yīng)該作為一個戰(zhàn)略定位去傳播。

第二是開創(chuàng)新品類。開創(chuàng)一個新的品類，并成為這個品類的領(lǐng)導(dǎo)者，在餐飲行業(yè)是非常有效的。比如蘇小柳·江南點(diǎn)心，消費(fèi)者之前對江南點(diǎn)心這個品類可能沒有認(rèn)知，蘇小柳就開創(chuàng)這個新品類并且成為了領(lǐng)導(dǎo)者。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：紅餐網(wǎng)，作者：吳志偉