物流公司還有戲可唱嗎？會是供應鏈嗎？

（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|亞運村的黑塔樓 來源|昭暄(ID：zhaoxuanshidai)

“路雖彌，不行不至。”

物流公司在IPO的過程中會有一個比較被動的環(huán)節(jié)，就是要向市場講出一個比較好聽的故事，以展現(xiàn)其未來具備不錯的發(fā)展前景。

但物流又是一個被動型的行業(yè)，所以其往往都要通過預判宏觀經(jīng)濟向好的方式來證明其具備持續(xù)增長的必然性。當我們處在一個經(jīng)濟增速換擋、全球化進程放緩、電商增速不再性感的時期，物流能夠講的故事就更加有限了。

進而，物流還能夠通過中外對比，以行業(yè)會出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化的敘事方式，來展現(xiàn)未來行業(yè)集中度提升帶來的增長空間。

2022年的公開數(shù)據(jù)顯示：

中國第三方物流市場規(guī)模占比社會物流總費用為46%，達到全球平均水平，而美國這一數(shù)字大概在60%上下；

中國最大第三方物流公司為中國遠洋，2022年收入為5759億元，占比中國第三方物流市場規(guī)模為7.6%；

中國最大民營第三方物流公司為順豐，2022年收入為2621億元，占比中國第三方物流市場規(guī)模為3.5%；

美國最大第三方物流公司為UPS，2022年收入1000億美元，占比美國第三方物流市場近10%的份額；

美國第二大第三方物流公司為聯(lián)邦快遞，2022年收入900億美元，占比美國第三方物流市場9%左右。

直觀上，我國第三方物流行業(yè)的集中度還有一定的上升空間。

但，考慮到中美產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不同，并且一個定位全球最大的制造業(yè)出口國，一個定位全球最大的消費市場國，所以，也有一種可能就是我國第三方物流的市場結(jié)構(gòu)其實也達不到美國的這種情況。

進而，這種敘事方式的邏輯性會比較弱，不具備事物發(fā)展的必然性。

那么，物流公司到底還能講什么樣的故事呢？

近期，市場對物流公司的關(guān)注度很高，“出海”“供應鏈”成為了物流公司向市場輸出的兩大重點內(nèi)容。

出海的一大前提是，在全球范圍內(nèi)，我國的整體物流效率非常高。

盡管我國的社會總物流費用/GDP為14%左右，相比于發(fā)達國家普遍10%以下會顯得很高（還是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)帶來的結(jié)果），但我們的噸公里物流成本只有美國的一半、日本的1/4，這表明我們物流行業(yè)的比較優(yōu)勢已經(jīng)很明顯。

但，物流效率高的背后，還是基于國內(nèi)的資源稟賦，例如發(fā)達的交通基礎(chǔ)設施、豐富的勞動力市場、人員的管理成本較低等，如果以簡單的物流形態(tài)出海，目的地市場資源稟賦的差異很可能會削弱我們出海物流公司的經(jīng)營效率。

況且，如何承接當?shù)氐呢涍\、如何在當?shù)貙崿F(xiàn)擴張、如何整合當?shù)氐某羞\資源、如何管理當?shù)氐膯T工都是很令人頭疼的問題。

這就意味著，出海的另一大前提就是供應鏈，只有在國貨規(guī)模化出海的大背景下，物流企業(yè)才能夠依附于“商流”，實現(xiàn)較為順暢的出海目標，而連接國貨出海和物流公司出海的其實就是供應鏈物流。

所以，在出海之前，物流公司就需要與品牌商們建立穩(wěn)固的供應鏈物流合作關(guān)系，并且?guī)椭笳邔崿F(xiàn)整體運營的降本增效。

這種結(jié)合看似是一種雙向奔赴、合作共贏的必然結(jié)果，但現(xiàn)實情況或許并沒有這么樂觀。

由于種種原因，第三方物流公司往往難以成為一個商業(yè)活動的主導者（或者話語權(quán)比較弱），導致供應鏈物流最終的合作形態(tài)可能變?yōu)槭桥溚庖碌暮贤锪?，從而大幅弱化了物流公司與供應鏈系統(tǒng)的穩(wěn)固性。

造成這一結(jié)果的原因，很可能跟第三方物流公司和供應鏈公司（或品牌商）各自發(fā)展的需要和路徑差異有關(guān)，兩者在邏輯上難以實現(xiàn)完全藕合。

這篇文章我們將圍繞物流公司的一般發(fā)展路徑以及供應鏈公司的客觀發(fā)展需要，來聚焦國內(nèi)供應鏈物流的發(fā)展態(tài)勢，從而反映第三方物流公司在參與供應鏈物流業(yè)務過程中面臨的一些現(xiàn)實問題。

01

視角一：關(guān)于物流自身發(fā)展的簡單探討

物流，是人類社會經(jīng)濟發(fā)展、物質(zhì)文明、文化交流的自然產(chǎn)物，但它并不是一個能夠獨立發(fā)展的事物，它的存在是內(nèi)生/依附性的，它的價值也只有嵌入到其他行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、商業(yè)活動中才能夠得以體現(xiàn)。

換言之，物流并不是一個能夠在經(jīng)濟活動直接創(chuàng)造價值的行業(yè)，物流只有與其他業(yè)態(tài)融合才能夠創(chuàng)造價值，并以此來增值流通商品/行業(yè)/產(chǎn)業(yè)的整體價值和產(chǎn)值。

所以，物流也并不是一門單獨的學科（或者其內(nèi)涵并不足以支撐一門學科），它是一個交叉學科，涉及經(jīng)濟學、管理學、工程學、信息科學等諸多學科領(lǐng)域。 

進而，這種大融合的“雜學”又會導致一個問題的顯現(xiàn)，那就是物流本身的發(fā)展邏輯相較其他學科體系而言，會缺乏理論深度、缺少研究框架和路徑。

這意味著物流行業(yè)發(fā)展和進步的大前提，是需要在其他學科、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)取得技術(shù)/模式創(chuàng)新的成果后，再由物流行業(yè)逐步引入、追趕、并與之相適配的發(fā)展過程。

可見，物流本身是一種應用研究類的學科，物流行業(yè)則是內(nèi)嵌于各個行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、乃至整體經(jīng)濟的功能性行業(yè)。

進一步而言，物流表面上的職能，就是幫助各行各業(yè)完成貨物的流通需要，這包括運輸、倉儲、包裝、流通加工、配送、信息處理等常規(guī)操作環(huán)節(jié)；而其內(nèi)在的潛能，還應該能夠在一定程度上配合各類企業(yè)解決/優(yōu)化其在生產(chǎn)和運營過程中出現(xiàn)的資源配置、流通效率、經(jīng)營邏輯、供應鏈流程等方面的關(guān)于經(jīng)濟、管理、工程設計、信息系統(tǒng)領(lǐng)域的綜合最優(yōu)問題。

這，其實就是供應鏈物流的范疇。

前者（職能）的技術(shù)門檻很低，導致行業(yè)表面上是同質(zhì)化競爭激烈、行業(yè)格局極度分散的局面，推動這類物流公司持續(xù)增長的就是市占規(guī)模的擴張，背后的推動要素就是傳統(tǒng)增長模型中的土地、勞動力、和投資。

這代表其增長模式是相對粗獷的，其規(guī)模增長帶來的經(jīng)濟效用（或利潤率）并不會很高，也就表明這類物流模式的下限會比較低（國內(nèi)物流承運業(yè)務的毛利率一般在10%上下）。

后者（潛能/供應鏈物流）的壁壘顯然會比較高，在較為完備的物流職能的基礎(chǔ)上，這類物流公司通常會比較熟知某個垂類行業(yè)的上下游的關(guān)系、流程、線路、邏輯，也就容易掌握這個行業(yè)的“物流”和“信息流”。

那么其就具備為這一行業(yè)的品牌商們提供一站式供應鏈物流的解決方案，這包括物流資源的整合、優(yōu)化、及信息咨詢等相關(guān)服務，品牌商們則只需要聚焦“商流”和“資金流”即可完成整個供應鏈的落地。 

所以，供應鏈物流業(yè)務/公司的持續(xù)增長的推動要素，就是專業(yè)化分工水平和人力資本積累程度。這就意味著這類業(yè)務/公司需要深度介入到某個垂類領(lǐng)域，一方面通過自己沉淀的物流業(yè)務經(jīng)驗打通這個行業(yè)的邏輯鏈路，另一方面也需要積累這一領(lǐng)域的專業(yè)人才來完善具體的行業(yè)信息，從而實現(xiàn)其對這個行業(yè)在一定程度上的know-how。

相比于普通的承運業(yè)務而言，非標屬性的供應鏈業(yè)務的毛利率應該要更高，但其業(yè)務的規(guī)?；鶗?jīng)歷很長的發(fā)展周期，并且業(yè)務的規(guī)模效應也會受限于某個垂類行業(yè)的規(guī)模體量。因此，其規(guī)模化擴張就需要經(jīng)歷“1+1+1+...”式的行業(yè)擴展，目前的供應鏈物流業(yè)務的普遍利潤率要低于普通承運業(yè)務，這也就反映出這個業(yè)務在現(xiàn)階段的上限也不會很高。

總體來看，物流這門生意的商業(yè)稟賦其實是相對有限的。

原因是其規(guī)模擴張的方式是比較粗獷的，且難以形成一般意義上的規(guī)模效應。這背后的核心原因在于，物流是內(nèi)生（依附）于其他商業(yè)行為或行業(yè)的功能性環(huán)節(jié)，其價值體現(xiàn)是內(nèi)嵌于外部事物的，所以物流行業(yè)的整體利潤率是受限的。

不過，相比于穿梭在“進-存-銷”各環(huán)節(jié)簡單“跑腿”的物流生意而言，供應鏈物流還是能夠給行業(yè)帶來質(zhì)的變化，這畢竟是物流行業(yè)內(nèi)部發(fā)展過程中的一次嬗變。

隨著參與深度的增加和時間的沉淀，若是能夠出現(xiàn)一個厘清了某個行業(yè)中各類貨物流通節(jié)點、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、供應鏈線路、庫存周期、下游渠道網(wǎng)絡、終端流通量等一體化商業(yè)邏輯的物流公司，那么，物流這門生意就又會變得不那么簡單。

當一家物流公司成長為一個具備完善物流職能且達到一定規(guī)模體量之后，自然而然地，其潛能就會被激發(fā)，開始向供應鏈物流方向?qū)で笸黄坪桶l(fā)展。

02

視角二：關(guān)于供應鏈公司發(fā)展的客觀條件

當然，上述只是站在物流的視角來探討其發(fā)展的一般路徑，所以也就需要結(jié)合其服務對象的現(xiàn)實情況來做進一步討論。

那么，核心討論的問題就是，哪些公司才真正需要供應鏈？

供應鏈，其實是公司發(fā)展過程中一種關(guān)于經(jīng)營模式、管理理念、商業(yè)思維等諸多范式轉(zhuǎn)變的智慧產(chǎn)物，也是公司需要經(jīng)歷“量變到質(zhì)變”過程后的一種意識覺醒。

所以，盡管各類大小公司都能意識到供應鏈在其經(jīng)營過程中的重要性，也會慢慢養(yǎng)成供應鏈的思維意識，但實際能否將供應鏈模式真正應用于自身業(yè)務中，并不完全取決于公司層面的主觀能動性，因為供應鏈的實際落地有諸多前置條件。

舉幾個例子。

華為，在1999年進行供應鏈變革之前，由于公司并沒有完全理順從市場預測、計劃、到生產(chǎn)、采購鏈路等全流程環(huán)節(jié)，導致公司普遍存在訂單交付不及時、生產(chǎn)產(chǎn)能與原料采購匹配度不高、采購方式單一、存貨周轉(zhuǎn)率低等諸多管理不善和經(jīng)營效率低的問題。

為此，華為動用10億元聘請IBM展開管理咨詢項目，主要針對公司內(nèi)部的系統(tǒng)流程進行分析和診斷。咨詢成果之一，就是華為需要引入ISC（集成供應鏈，Integrated Supply Chain）系統(tǒng)變革，所取得的效果如下圖所示。 

圖：華為ISC變革成果，來源：產(chǎn)品人衛(wèi)朋 

供應鏈變革之后，華為從上游的原料采購、到生產(chǎn)、再到下游的銷售、渠道實現(xiàn)了一體化聯(lián)動，整個公司的市場響應速度和管理運作變得敏捷，并且產(chǎn)品質(zhì)量和成本也在供應鏈的把控下得以精進和優(yōu)化，這為未來華為的全球化奠定了基礎(chǔ)和方法論。

在任正非看來，解決了供應鏈問題，也就基本解決了公司管理問題，并且其也很早就意識到未來企業(yè)間的競爭，實際是企業(yè)背后的供應鏈之間的競爭。

幾乎在同一時期，張瑞敏也將供應鏈管理的理念植入到了海爾體系內(nèi)，也幫助海爾發(fā)展成為著名的跨國公司。

1998年海爾將供應鏈提升為戰(zhàn)略核心，在全集團范圍內(nèi)對原業(yè)務流程進行了重構(gòu)，從與生產(chǎn)環(huán)節(jié)有關(guān)的第一層供應商開始，通過原料/零部件/產(chǎn)品/商品依次流轉(zhuǎn)環(huán)環(huán)相扣的邏輯鏈條，按供應鏈的特性改造業(yè)務流程，使各個節(jié)點都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。

由此，海爾能夠通過訂單處理集中化的方式進行業(yè)務重組，由之前的“庫存決定生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“訂單決定生產(chǎn)”，開始了真正意義上的海爾現(xiàn)代物流模式，而日日順物流也正是脫胎于海爾供應鏈物流。

2000年初，戴爾連續(xù)數(shù)年位居全球計算機廠商第一，其成績背后的核心能力同樣是供應鏈管理。 

在上游，戴爾通過其特有的ERP系統(tǒng)將遍布全球的供應商接入到其系統(tǒng)內(nèi)部，這有點類似于打造了一個戴爾產(chǎn)業(yè)園的元宇宙，使戴爾和供應商雙方都能夠?qū)⒆陨硇畔⒆畲笙薅鹊墓蚕?；在下游，戴爾采用的是直接銷售模式，完全按客戶的訂單進行生產(chǎn)。

連接上下游的，一是戴爾自建的信息系統(tǒng)，二是戴爾在全球打造的客戶中心（包含數(shù)據(jù)中心、組裝車間等）和供應商公共倉庫（由第三方物流公司管理），兩者相距不過數(shù)公里的距離。

在這一結(jié)構(gòu)下，信息系統(tǒng)能夠制定未來3個月的物料準備計劃，供貨商則按照計劃決定是否需要向公共倉庫補貨，戴爾也能夠根據(jù)市場的變化不斷調(diào)整準備計劃，第三方物流負責物料的承運和保管，并且按照每90分鐘的時間間隔向客戶中心發(fā)貨。

這一供應鏈系統(tǒng)給戴爾帶來的變化不僅僅是更敏捷的市場響應，其還能通過集中采購的方式優(yōu)化生產(chǎn)成本，同時篩選出更優(yōu)質(zhì)的供應商以強化產(chǎn)品質(zhì)量和系統(tǒng)運營穩(wěn)定性。

從上述三個例子我們也能夠感受到供應鏈的大致作用，事實上，包括蘋果、麥當勞、寶潔、聯(lián)合利華、亞馬遜、耐克、豐田、大眾等大型集團公司的背后，都與自身供應鏈能力密不可分。

因此，我們也可以試著大致提煉一下這些具備供應鏈能力公司的一些共性：

1、都是各個行業(yè)領(lǐng)域的頭部公司，體量巨大，業(yè)務遍及全球，在其發(fā)展過程中通常會集聚大公司病，并且對其持續(xù)增長構(gòu)成阻礙；

2、自身的產(chǎn)品就是終端市場的商品，這些公司要么自己負責銷售（例如戴爾的直接模式），要么擁有龐大的銷售渠道網(wǎng)絡；

3、這些公司的上游鏈路環(huán)節(jié)大多都很長且各環(huán)節(jié)的節(jié)點分布復雜；

4、都會面臨激烈的市場競爭，都致力于快速響應市場的變化情況，并根據(jù)訂單決定自身生產(chǎn)，實現(xiàn)低庫存運營，以提升公司整體效率和效益；

5、都擁有符合自身業(yè)務邏輯的信息處理系統(tǒng)，實現(xiàn)對上下游全鏈路的信息統(tǒng)籌；

6、這套供應鏈系統(tǒng)的粘性很強，品牌商、供應商、渠道商之間是利益聯(lián)盟的關(guān)系，其商業(yè)基礎(chǔ)也會非常穩(wěn)固。

可見，供應鏈的需求側(cè)是有相當高的門檻，雖然不一定要達到上述這些公司的地位和體量，但這類公司大多都處于一個經(jīng)濟體中某個行業(yè)的頭部陣營，只有這種體量和結(jié)構(gòu)的公司才能夠有效支撐一個供應鏈管理系統(tǒng)的實際落地。 

客觀上，這也就意味著大部分品牌公司之于供應鏈都是求而不得的關(guān)系，前者無法為供應鏈提供生存土壤。

03

悖論：物流公司難以成為商業(yè)活動的主導者

有了上述兩個視角之后，我們就能夠大致了解到，為什么現(xiàn)在的大型物流公司都在不遺余力地宣傳供應鏈物流的前景和價值。

一來有了供應鏈物流帶來的合同框架后，直接結(jié)果就是，物流公司“跑腿”業(yè)務量將增加，也就增加了公司單位資產(chǎn)的回報率；

二來供應鏈物流就成為了擺脫行業(yè)同質(zhì)化競爭的一個有效途徑，使渦流公司避免一直在價格泥潭中做低效的擴張，因為供應鏈系統(tǒng)的粘性很強，不會隨意替換物流承運人；

三來這也是物流行業(yè)提升集中度的一個有效工具，物流公司為大客戶提供一攬子物流解決方案將獲得一定的產(chǎn)品溢價，那么有了穩(wěn)定的客戶和業(yè)務量之后，長期來看公司就具備持續(xù)擴張的實力。

因此，站在物流公司的角度，其肯定有充足的動力希望推動物流行業(yè)供給側(cè)向供應鏈物流的方向發(fā)展，將越來越多的公司轉(zhuǎn)化為基于供應鏈需求的粘性大客戶。

不過，供應鏈物流，作為供應鏈體系的物流組成部分，其真正服務的目標對象其實就是各行業(yè)領(lǐng)域的頭部大型公司，并為它們提供物流端的解決方案。那么在物流供給側(cè)，供應鏈物流公司也需要提供與之適配的產(chǎn)品和服務，大致上也需要滿足以下幾點要求：

1、需要有足夠的運力資源和標準，來承接供應鏈物流更頻繁、更精準、更可靠的運輸需要；

2、倉儲管理能力也需要滿足更科學、更效率、更快捷的出/入庫操作方式，如果能夠提供智能倉儲當然最好，但智能倉儲的投資負擔往往會很大；

3、由于各行業(yè)產(chǎn)業(yè)集群的程度不同、地域分布差異，所以各行業(yè)規(guī)劃的中心倉、分揀倉的最優(yōu)布局不盡相同，物流公司的倉儲網(wǎng)絡能否兼容某個行業(yè)是一個問題，所以，物流公司倉儲網(wǎng)絡的規(guī)模需要足夠大，從而能夠規(guī)劃出一套高效的流通鏈路；

4、針對跨國公司而言，物流公司還需要有全球物流資源（即多個穩(wěn)固且可靠的海外承運人）以滿足從原料采購到市場鋪貨的跨國物流需要；

5、需要開發(fā)一套物流信息系統(tǒng)，不僅能夠打通國內(nèi)外、上下游的全部物流信息，還需要與服務對象公司的管理系統(tǒng)、業(yè)務流程、流轉(zhuǎn)邏輯相聯(lián)通，將物流信息融入商流、信息流、及資金流，實現(xiàn)供應鏈管理系統(tǒng)的可視化、精準定位、即時調(diào)控等一體化全方位的系統(tǒng)響應；

6、上述涉及到的運力、倉儲、海外網(wǎng)絡、信息體系最好都能夠來自于物流公司的自營業(yè)務，這對解決方案的整體性和穩(wěn)定性都有保障，但也可以是其整合資源后的結(jié)果，但前提是必須保障運力、時控、和質(zhì)量。

事實上，絕大多數(shù)第三方物流公司都難言能夠滿足1、2兩點，而真正能夠滿足上述6點要求的第三方物流公司并不多。

所以，一個比較現(xiàn)實的情況就是，大多數(shù)物流公司所說的供應鏈物流和我們理解的供應鏈物流并不是同一個事物，前者更像是把基礎(chǔ)“跑腿”業(yè)務整體打包的產(chǎn)品，后者則是綜合更多維度之后的解決方案。

由此，我們也能夠繼續(xù)推理出，到底哪些公司能夠提供/推動/實現(xiàn)供應鏈物流的落地。

一是大型公司自己規(guī)劃設計、成立物流公司、整合各類第三方物流資源、開發(fā)物流信息系統(tǒng)、引入所有供應鏈參與方，類似于蘋果、華為、戴爾、海爾這類公司；

二是大型第三方物流公司主導，在客戶的核心市場搭建自營的主要供應鏈物流網(wǎng)絡，并聯(lián)合（以貨代、合同委托等形式）外部市場的第三方物流公司填補整個物流網(wǎng)絡，并且自己開發(fā)一套適配客戶業(yè)務需求的物流信息系統(tǒng)，類似于DHL、XPO、Kuehue&Nagel這類物流公司；

三是大型咨詢公司來負責整個項目，通過它們豐富的客戶資源來調(diào)配、整合，但這種方式往往價格高昂，并且供應鏈系統(tǒng)后期的調(diào)整和維護是一個讓人頭疼的問題，這類咨詢公司以MBB為主；

四是大型渠道商依托自身把控終端市場的優(yōu)勢，向上游反向構(gòu)建服務于自身平臺的供應鏈，例如沃爾瑪、亞馬遜、京東等類型的公司。

從上述幾個供應鏈物流“操盤手”的角色類型看，第三方物流公司的主要“競爭對手”，其實是原本定位于其服務對象的品牌商和大型渠道商。 

在邏輯上這也比較容易理解，畢竟物流定位的是職能型應用部門，真正主導商業(yè)邏輯的則是品牌商和那些擁有定價權(quán)的大型渠道商。

而第三方物流公司要在某個供應鏈中真正主導全鏈路的“物流”和“信息流”是有難度的，因為其不僅需要對這個行業(yè)有足夠的專業(yè)化積累，還要不斷吸納這個行業(yè)的專業(yè)人員，同時又要消除品牌商有可能面臨自身商業(yè)秘密被泄露的風險顧慮。

這也就反映出一個現(xiàn)象，真正由第三方物流公司主導的供應鏈物流的占比情況并不理想。

綜合Frost&Sullivan和灼識咨詢提供的相關(guān)數(shù)據(jù)：

2022年國內(nèi)一體化供應鏈物流市場規(guī)模大概在2.4萬億元，占比國內(nèi)物流總費用為13.8%；

2022年京東物流以891億元的外部客戶一體化供應鏈物流收成為一體化供應鏈物流行業(yè)的top1，占比為3.6%；

2022年國內(nèi)端到端供應鏈物流市場規(guī)模大概為5800億元，占比國內(nèi)物流總費用為3.1%；

2022年順豐供應鏈業(yè)務收入超過200億元，占比端到端供應鏈物流為3.6%。

由于“端到端”實際就是“一體化”供應鏈物流中的一個子集，所以順豐供應鏈物流占比整個國內(nèi)供應鏈物流僅為約0.8%，這還是在收購了DHL中國供應鏈業(yè)務之后的結(jié)果。

事實上，作為國內(nèi)最大經(jīng)銷商的京東，其京東物流的外部供應鏈物流的規(guī)模也僅僅只占到3.6%，這是因為現(xiàn)階段國內(nèi)的品牌商和大型渠道商都在自建供應鏈體系，例如上汽集團的吉安物流、海爾的日日順物流、美的的安得物流、長安集團的民生物流、TCL的速必達、富士康的準時達、光明旗下的領(lǐng)鮮物流、蘇寧物流、五星物流、新希望的新希望物流等等。

這些大型集團的物流公司除了完成自營物流業(yè)務之外，也會對外開放其供應鏈物流的服務平臺，基本呈現(xiàn)各自為陣的行業(yè)局面。

進而，僧多肉少，市場真正能夠留給第三方物流公司（類似于順豐這類物流公司）的供應鏈客戶其實并不會太多。

除此之外，第三方物流公司在承接某個垂類行業(yè)的供應鏈物流項目時，其往往也要考慮諸多風險問題，例如部分貨物需要特殊的運輸車輛（如易燃易爆、低溫保鮮等）、倉儲可能需要重新選址和投入、倉庫需要重新進行設備改造、客戶自身業(yè)務情況是否穩(wěn)定等一系列問題。而如果把這一系列項目的投入成本都直接轉(zhuǎn)嫁到給客戶的項目報價上，那么客戶是否依然有足夠的動力落實供應鏈項目又成了一個未知數(shù)。

所以，第三方物流公司的供應鏈業(yè)務的發(fā)展很可能會是一個比較漫長的過程。

但相較而言，那些掌握著終端消費渠道的大型公司，其供應鏈物流業(yè)務的發(fā)展前景要相對樂觀一些，一是他們更容易掌握供應鏈體系的四流，能夠聯(lián)合品牌商形成直銷模式；二是他們天然地會涉及更多的垂類行業(yè)，所以向上擴張供應鏈的難度會相對容易很多。

總結(jié)來看，現(xiàn)在的第三方物流公司參與到供應鏈領(lǐng)域的程度還很低，并且未來增長的阻力并不小，一是建立一個供應鏈體系的難度本身很大、二是供應鏈的目標目標群體規(guī)模也有限、三是第三方物流公司拓展垂類行業(yè)的難度很高、四是它們現(xiàn)在的專業(yè)性普遍欠缺、五還在于供應鏈物流項目的投資回報周期較長且具備風險、六就是要面臨大型品牌商自營供應鏈的競爭問題。

這其實就陷入到一種悖論中，正所謂“專業(yè)的事情留給專業(yè)的人去做”，但在供應鏈系統(tǒng)中，對“商流”專業(yè)的是品牌商，對“物流”專業(yè)的就是第三方物流公司。但由于物流本身的依附屬性，導致物流往往難以成為一個商業(yè)活動的主導者。

路雖彌，不行不至。供應鏈，終歸是物流公司無法繞開的必經(jīng)之路。

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：昭暄(ID：zhaoxuanshidai)，作者：亞運村的黑塔樓